服装是互联网卷入程度最高的传统行业之一，目前占网购份额的两成多。近两年传统服装企业利润下降，门店难以为继，我们不禁要问，传统服装业的护城河已经被互联网填平了吗?
问：
吴老师，我是做服装企业的，过去十几年一直是打广告做品牌，靠代理、经销商体系和开门店扩张，再加上质量保证，一直效益也不错的。但是近几年，电商对原来的门店冲击很大，很多人买衣服到门店去试，转头就在网上买，或者干脆直接上网买高仿。我们也尝试在网上卖衣服，但是线上线下总感觉是左手打右手，你说我们应该怎么办?
答：
自家的门店，变成了别人的体验店，从这个现象，我们就可以明了中国传统服装企业现在的尴尬境遇。
一方面是服装网购的火爆。根据艾瑞咨询发布的统计数据，2014年中国网购市场的规模达到了2.8万亿，其中服装超过了6100亿，是第一大品类，同比增长了41.5%。2014年双十一，天猫单店销售量排名前十的品牌，服装十居其三，却没有一个是传统的中国服装品牌。
相对应的，还有线下渠道的哀鸿遍野。最先受难的是运动品牌，2013年开始，李宁、中国动向、361度、安踏、匹克、特步等公司累计关闭门店6000多家。然后是男装，2014年上半年七匹狼关店347家，艾格关店88家，九牧王关店73家。最近似乎轮到女装企业了。
传统服装行业最大的护城河就是金字塔形的分销商体系，金字塔越大，就意味着该企业的服装品牌能够接触到更多的消费者。但是这个“金字塔”建立在供需双方的信息不对称上，消费者并不知道他买的衣服成本几何。刨除金字塔的层层利润，一件1000元的衣服，成本可能只要100元。
正如刘润在《传统企业，互联网在踢门》中所言，在互联网和移动互联网的冲击下，“一切基于信息不对称的商业模式都将不存在，而且会比想象得更快”。现在互联网正在填塞这一条护城河，如果你所在的行业依靠金字塔存在，那么你应该考虑着手新的护城河了，无论这条护城河是效率，是品牌价值，还是其他。
应对电商冲击是服装企业转型的第一步，以下这个简单的案例可供参考。
案例：一家男装上市企业的电商之路
福建一家主打男装的上市公司，有数千家实体门店，业绩风生水起。
但是在电商平台上，尾货、假货横行，价格与价格也差异大，对品牌的损害严重。公司老板看到这种情况，知道业务网络已经是大势所趋，大手一挥，让市场部门在天猫商城上开设自家的旗舰店。另一头还与天猫合作关停未经合法授权的店铺，始料未及的是，一批关掉，过一段时间另一批又起来了。
老板心想，既然辛苦围堵不成，就招安吧，把这批“非法”网店纳入到自己的体系中来。经过一段时间的谈判，成功地与销售规模较大的店主达成合作。公司给予官方授权的合法身份，网店则在形象、推广、货品结构、服务标准上服从公司在线下的整体要求，另外还需要维持线上与线下的统一价格。这些店铺就成为了品牌外围部队，枪口一致对外，共同打假，销量也大幅攀升，加起来已经可以与旗舰店旗鼓相当。
但是一段时间之后，又出现了一个新问题，那就是网络分销商的内耗。于是公司二次邀请这些分销商到总部开会，统合协调，根据网购聚众性强的特点为他们划分了品类侧重，各做各的重点品类，在选货、拿货、年末返点上的待遇上给予支持。
一波三折之后，这一家传统的服装企业总算是把电商业务做得有声有色，最近两年的双十一，销售额已经可以排在同类产品的前几位。这个过程中，公司通过电商渠道的营销，大幅降低了库存，改善了利润。
平衡了线上和线下的渠道，仅仅是传统服装业转型的重要一步，但如果认为这就够了，那就大错特错了，因为在网上你会发现还有更多或价格更低、或款式更多、或产品迭代更快、或设计更个性化的竞争对手的存在。
第一、向互联网要需求，做正确的事。
比如在现有的产品设计上增加更多附加值，不论是功能、体验、或是人群个性的针对性上。
第二、向互联网要效率，正确地做事。
比如将服装的打版、裁剪、缝制、后整等工序，进行模块化分割，交由不同的工厂完成，用先进的信息系统打造一条柔性的供应链，实现恐怖的组织效率。
