时常记得一本书，叫《世界是平的》，结合本人过往负责真明丽全球工程业务，与全球众多业内客户深入交流的过程，与飞利浦，欧司朗等全球品牌竞争的工作经历，感悟颇深。在经济全球化浪潮之下，贸易、投资、技术、人才等壁垒逐步消除，所有的企业都必须，也有权利和义务去面对全球市场的竞争。就LED照明产业而言，由于人口、消费能力、消费习惯的原因，中国市场占全球市场份额的10%。因此，全球市场才是未来的主战场。
改革开发30年以来，经济与文化交流显著加强。就个体而言，许多企业也积累了经验，储备了一定的人才与技术资源，客户资源。从事对外贸易的人素养也在不断提高。总而言之，中国社会、企业、人都在全方位逐步融入全球经济体系。但是，相比其他产业内历史悠久的跨国企业，我们不得不承认还有巨大的差距。从以下指标分析，中国LED业内企业只能算是初步国际化了，还远不足以达到全球化运作的水平。
第一， 海外市场销售额与利润贡献率与公司总销售额与利润相比，所占份额还比较低;
第二， 在欧美市场，主要还是以代工模式赚取微薄利润，没有品牌影响力。
另外，就算是在巴西，墨西哥，俄罗斯等地区，中国品牌也还没有成为真正的首选品牌。
参照人类工业发展历史，我们可以断定，未来的赢家一定是有效、充分地整合全球科技、人才、渠道、市场等资源的企业。随着中国本土竞争的加剧，有见识的中国企业家们应该将眼光投向全球市场——思考在下一轮竞争中，如何有效利用积累，设计全球战略规划，整合全球资源，成为产业真正的领导者，为人类光明事业与绿色能源事业做出贡献。
全球综合性项目竞争是中国企业的软肋
合理决策的基础是对业态清醒的认知与判断。根据现状及趋势，照明行业消费类市场的商业操作相对简单，中国企业也已经占据一定市场份额。但是综合性项目竞争是中国企业的软肋。下面就来谈谈公共市政照明系统工程业务的现状与发展。
根据本人在真明丽(HK1868)负责海外市场业务时参与、策划、主导众多项目谈判的工作经历，以及对国内LED业内企业的了解，判断如下：
1、海外公共照明市场潜力巨大，许多国家政府都有改造计划，本人曾负责过加拿大，巴西，墨西哥，土耳其，俄罗斯，孟加拉，泰国等项目的谈判，每年都会收到许多类似项目规划。
2、中国企业参与海外公共市政项目竞争的能力还很低，鲜有成功的案例。海外公共市政项目是非常系统化的业务，其谈判与操作过程需要多方参与，协调配合。
3、即便是极少数成功的案例中，中国企业在项目中与也只是扮演者配角，而不是项目的设计者、主导者。只能赚取微薄的产品利润，而系统项目的高附加值被海外各竞争对手赚取。
面对以上难以回避的现实情况，以及随着国家经济地位的提升，一带一路国家战略的推动，政府对金融创新的重视之间的矛盾关系，中国LED企业似乎面临着巨大历史机遇的同时也面临着巨大的挑战。 那么，LED企业应该如何充分整合人才资源，借助金融杠杆，在全球公共市政照明项目竞争中胜出，赚取与国家经济地位适应的合理利润?境外公共市场照明操作中有哪些那题需要解决?如何培养专业化的团队?如何构建完整的商业模式?
四点说明EMC模式在全球市场难成功
先来谈谈关注度较高的EMC。事实上， LED业内许多人都已经比较了解这个概念，在此不赘述。基本涉及各方主体及操作步骤如下：1、终端用户提出项目设计需求;2、EMC公司负责资源整合、项目设计、施工、维护等项目营运管理。3、生产商按照设计要求按时提供合格的产品;4、银行为EMC所营运的项目提供融资;
以上是项目基本参与者，相互之间的合作关系环环相扣，需要共同协作才可以做好。
在国内市场，基于同样的制度文化背景及经济环境，比较容易沟通，各个主体之间比较容易达成一致。 一般来讲，工厂扮演产品供应商的角色即可。比较有实力的工厂也可以单独或合资设立分子公司独立运行EMC项目。 在全国范围内已经有了许多成功的案例。但在全球市场，一旦EMC商业模式中的某个角色，甚至某些角色具有外籍因素，就很难取得成功了。问题在哪里?
1、欧美国家有专业的EMC运营商，他们已经积累了丰富的项目管理经验，也建立了固定的管理流程。在谈判上出于强势地位，比如产品设计、质量标准、质保条件都有自己的标准。中方企业需要在理解这些标准的基础上，灵活驾驭谈判，否则很难达成合作。
2、跨境EMC项目的谈判主要用英文完成，而且涉及技术，金融，法律，商业管理等多学科知识。
3、以上两点都需要非常专业的团队来处理，一般企业还没有这样的人才储备。在中国企业还没有专业的团队去配合他们之前，欧美EMC运营商都选用欧美本土的灯具制造商，因为他们的系统化项目操作能力更强些。
4、但在巴西，墨西哥，土耳其，泰国等国家，由于商业与金融发展程度的问题，还没有出现非常专业的EMC运营商。而这些国家已经有了相应的政策，所以有很多本土企业都有意启动EMC商业模式。但最后公共市政照明项目还是被欧美专业的EMC运营商及欧美本土灯具制造商，以及上述国家的本土运营商瓜分，而中国制造企业由于没有大型系统化项目操作经验的缺乏而沦为配角。原因很简单，中国企业并没有表现出足够的竞争实力。
以本人在过往工作中经手的两个具体项目为例，第一个是美国纽约灯具改造项目。直接客户为美国EMC运营商Orien，这个客户事实纽约交易所老牌上市公司，在能源管理领域有非常丰富的领域。而当时我所在的公司内部充斥着一批有留学经历但没有相关专业背景的职业经理人，相关负责Orien业务的台湾籍干部，由于个人教育背景及职业素养的问题，根本无法理解Orien的商业操作，盲目承诺客户，因而使谈判处处被动，虽然经过多方努力，最终还是因为无法兑现承诺而失败。
第二个案例是孟加拉国家路灯项目。该项目是由亚洲开发银行支持孟加拉政府进行路灯改造，该项目对全球招标。参与竞标者需要从路灯方案设计、生产、品质控制、安装、后期维护等全面负责。因为历史原因，孟加拉照明行业内最大的家族企业有强烈意向与我当时服务的公司合作竞标。客户提前发来招标英文版文件420页左右，并专程来公司会谈。这类项目一定需要公司内部成立一个包括技术研发、生产采购、品质控制、法务及外部融资团队的专业力量来处理。还需要考虑在标的所在国设立项目运营公司来专门处理。而彼时，公司内部由于并购事宜而处于较大的波动，很难形成一个强力的团队，紧密协作来处理该案。经数次申报公司，最后还是不了了之。
那么中国LED企业面对这种情况，有何解决之道?
首先，可以针对欧美市场，LED企业联合中资金融机构考虑合作购买现有EMC运营商的股份以直接获取市场与相应的管理经验。
或者LED企业与有实力的金融机构可以组成联盟在有市场潜力的亚非拉国家与当地市政公共设施公司合资设立EMC运营公司，承担项目设计、施工、运行管理等职能。而事实上，许多政府也期待中国企业这样做。他们甚至提出了很好的优惠条件。就国内来讲，一带一路战略提供了很好的环境，只要有合适的商业计划，相信工厂与金融机构可以默契配合，在EMC商业模式上优势互补，在全球市场共同提高。
另外，对EMC营运企业来讲，最大的障碍就是投资周期较长，难以支持公司新业务的开展。 这种问题可以通过资产证券化(ABS)的方式来解决，即将应收账款剥离出来由第三方特殊实体(SPV)做成标准证券产品，对社会公开出售的方式。ABS这种基于稳定现金流的金融操作可以为EMC运营商解决应收账款流动性的问题，是欧美EMC营运商比较熟悉的融资工具。而对中国多数企业与金融机构来讲，如何在EMC商业模式下使用这种金融工具还是个相对陌生的话题。
举例说明如下：
1. 某国智慧城市项目;
2. 运营商EMC为中方控股的合资公司，帮助所在国家政府设计相关并参与管理;
3. 制造商中国某企业，按照设计要求生产制造;
4. SPV香港某公司，处理剥离后的EMC公司之应收账款
5. ABS发行地香港
按照这个商业模式，项目主导者可以在中国生产，在香港融资，在泰国完成项目。基本达到产融结合，全球竞争的目标。同理，上面的操作模式在国内市场同样适用。
上市公司+PE方式=跨境并购主流
金融支持LED产业的全球化发展，另外一个非常重要的方面就是参与全球并购。纵观工商业历史，任何一个产业发展一定阶段都会面临一个市场重组的问题，而并购是市场重组的一个有效手段。就企业个体而言，伟大的企业都有一个初创、发展、扩张的历史。并购是企业扩张的有效手段。
第一， 横向整合并购可以扩张市场空间，拓展产品线，垂直整合并购可以打通产业链，掌握核心技术。
第二， 并购可以实现本地化运作，绕开各种壁垒。
第三， 并购可以根据不同国家市场特点跨越式实现多品牌运作。
当然，并购扩张涉及企业发展战略中根本性的问题，需要从全球角度出发，对资金、人才、技术、产能、管理、文化等多种元素进行充分分析并在此基础上设计合理的战略。同时，涉及到复杂的金融、法律、文化、行销等多种问题。因此可以说，全球战略的设计能力与执行能力是并购成功的关键。
目前，就本人了解状况，许多在国内有一定地位的LED企业都有海外并购的冲动和资金实力。但是，要完成并购这种复杂的系统化工程，在全球扩张，整合全球资源，对于业务相对单一，资历尚浅的中国LED企业来讲，还有很大难度。首先交易本身需要建立在完善的战略规划与人才储备基础上;其次并购之后的持续发展更需要各种资源的支持，及对资源的有效利用能力。客观条件决定，大多数企业并购需要借助外部的力量，特别是资本的力量才能稳步走向全球，以达到优势互补，共赢的目标。而随着中国金融业的逐步成熟，很多投资者的眼光也开始投向全球市场，寻找商机。因此，客观条件决定，制造类上市公司加产业基金(PE)的方式将逐步成为业内跨境并购的主流。
产业基金(PE)的优势：
1.资金募集能力强，可持续性投入，并可通过专业手段抵御风险。
2.人才优势。许多基金管理团队都由工商管理，会计师，律师等专业人士组建，具有比较丰富的跨国商业经验丰富。
当然，产业基金与制造企业要建立默契的战略合作关系，相互支持还需要一定的时间。就并购市场的行情来讲：
1、国内外的中鱼吃小鱼的并购已经发生很多了，这类并购主要是二线企业对三线以下中小企业的并购，对行业整体的影响面不大，对并购的双方挑战也不大，甚至部分是现金并购。但是，目前还很难评估并购的效果。
2、大鳄对中鱼的攻击已经初步开始，这是大鳄进行产业布局的重要环节。这类并购主要表现在一线企业对国内外二线企业的并购。在这类并购中，就算是一线企业有丰富的现金流，机遇风险与管理能力的考虑，一般需要一些中等产业基金的支持。
3、大鳄之间的较量还没有真正开始，都在蓄势待发，准备未来的决战，这类并购都会涉及资本大鳄的参与，影响面是非常广泛的，决定着品牌的生存与发展，行业走向，竞争格局，行业人士的职业的前途等。就目前来讲，金沙江对LUMINLEDS的并购实际上还是概念炒作阶段，还不算是大鳄之间的较量。因为，并购的主导者所掌控的企业并没有在市场销售取得过骄人的战绩，甚至都不算一线企业。也就是说，目前的产业整合行动只能算是金沙江的一厢情愿，结局如何，难以预料。
基于以上事实，LED产业给中国的相关产业基金也创造出了非常难得的历史机遇，对许多PE机构来讲，LED照明及智慧城市应该是一个非常有吸引力的概念。但是，谁能把握住这些机会呢?让我们拭目以待。
未来的竞争主战场在全球市场，而要赢得未来的竞争，全球化的思维格局业内企业高层来讲是基本的素养。那么什么才是全球化的思维格局与战略素养?是文化素养与思维角度、是商业眼光与应变能力、是竞争策略与执行能力。
