国内手机市场增速放缓，国产手机厂商纷纷将目光投向海外，第二轮出海潮到来。观察这些厂商的出海策略，既有自身典型基因的凸显，也有在当地文化环境下的妥协与选择。本文从渠道角度，尝试归纳一些共性的东西，以及差异化的策略，算是对出海厂商经验策略的总结，也希望对其他厂商有一定启发。
一、共性：渠道基因决定着出海国家的选择
出海第一站选择哪里?是日韩、欧美、南亚还是非洲?相信每个厂商有自己的盘算。除了考察这个国家未来几年的发展趋势外，还有一个维度是必须要考虑的，就是这个国家手机市场的开放程度，包括运营商对渠道的控制力度和电商的发展情况。韩国这种运营商控制力度在90%以上的国家，小米、魅族、金立、OPPO这种开放渠道的厂商肯定不敢轻易选择，尽管他们对自己的产品很有信心;但是，中兴和华为却能够轻松进入。而在印度、尼泊尔、孟加拉这种相对开发的市场环境中，则是金立、小米等品牌大展身手的好地方。这种决策背后反映出厂商的渠道基因。
比如中兴、华为、酷派、联想等，具有典型的运营商渠道基因;金立、OPPO、VIVO等，具有典型的社会渠道基因;小米、荣耀、大神、魅族等，具有典型的电商渠道基因。尽管，华为也做社会渠道、金立也做电商渠道、小米也做运营商渠道，但每个厂商的主渠道基因还是很明显的。每个厂商在出海时，就会根据自己的渠道基因，选择更加适合自己发展的国家和地区。
二、差异：三种渠道基因，两个半出海标杆企业
华为、金立和小米是三个典型的代表，或者说是两个半。之所以小米算半个，因为尝试较晚，模式没有定型。
1、华为：从运营商渠道突破
国内市场上，“中华酷联”曾是运营商渠道的典型代表。一度几家厂商国内运营商渠道占比超过80%。尤其是华为和中兴，做电信设备出身，与运营商走得更近。在海外市场上，采取相同的策略。华为走出国门已有18年，业务的起步都是向运营商提供电信设备，也成为华为终端发展的独特优势，即运营商渠道。
2012年以前，华为主要采取OEM代工的模式，追求的是“伙伴、定制、价值”，这个阶段虽然没有形成品牌的积淀，甚至没有多少利润，但是却与运营商形成了良好的关系，为下一步的品牌化转型打下了良好的基础。2012年之后，华为手机在海外市场上陆续有了自己的声音。
谁可以学习华为的经验呢?本身设备商出身的中兴，以及国内其他以运营商渠道为主的手机厂商。
2、金立：从社会渠道突破
在国内市场上，金立具有独特的社会渠道体系，不是依赖传统的国代商、省代商，而是选择与自己有相同企业价值观——执念向前的渠道商进行独家代理合作，3万多人的促销员队伍也是核心竞争力之一。这样做的好处是，对渠道的控制力度比较大;做的过程不容易，但是一旦做成别人模仿的难度比较大。有挑战的地方在于，渠道体系需要靠好的产品来维系。
2010年开始，金立进行海外市场布局，初期采取独立品牌+ODM双重模式，2014年完全转化为品牌模式。已在超过40个国家和地区开展业务，海外市场销售占比近60%。目前进军的海外市场都是运营商控制力度比较小的，如以印度市场为中心的南亚市场、以尼日利亚为核心的非洲市场，采用的渠道模式与国内基本相同。在与海外合作伙伴的结盟中，金立寻找价值观一致、积极进取、执念向前的代理商，与他们达成稳固的合作模式，互惠互利，坚持看长远利益，不计较一时得失。这是金立在海外市场取得成功的重要因素之一。金立在产品上实行的全球同步策略，国内外统一的产品标准与质量标准，用过硬的产品稳固渠道体系。
谁可以学习金立的经验呢?国内相同渠道结构的厂商，如OPPO、VIVO、朵唯等。
3、小米：从电商渠道突破
小米在国内的模式比较清晰，以电商渠道为主。初期主要以自有官网线定时抢购的方式销售;逐步变化为线上定时抢购，同时承担宣传造势作用，线下通过分销商进行加价售，线上线下有机结合的方式。2014年小米开始拓展海外市场，起步较晚，采取的策略和国内相似。
谁可以借鉴小米的经验呢?荣耀、大神、魅族、Moto等，但因为几家差不多同时在印度起步，实际上也不存在谁学谁的问题，而是共同探索一种存在方式。
三、案例：进军印度市场，不同的策略选择
印度手机市场开放性较高，但目前智能手机占比较低，在30%左右，预计三年内将成为全球第二大智能手机市场，所以国产手机厂商纷纷布局这个新兴市场。这样的市场对于金立来说，优势更加明显，而华为则需要选择差异化的策略。所以在这个市场上，有些策略是要坚持的，有些是要改变进行适应的。
华为手机在印度市场上并没有那么早的进入，一直在寻找一个合适的姿势。2011年进入后，选择的是社会渠道零售的方式。在产品价格上，由于很多印度用户关注低廉的价格，使得即使是P6这样的产品，在印度也不得不降价。随着荣耀的进入，华为在印度市场上又出现了电商模式，主打产品荣耀6和荣耀畅玩4X在印度市场上引起一定的关注。
金立在印度市场如鱼得水。金立手机在印销量已突破400万台，超过其他国产手机销量之和。2014年金立手机在印度市场销量排名是第6名，而取得这个成绩只用了两年时间。取得这些成绩来自于四点：一是坚持执念向前的企业价值观;二是社会渠道体系，其中促销员达7000人;三是金立产品在全球采用统一标准;四是进行本地化营销，如取代诺基亚成为印度板球超级联赛(IPL)的冠军球队KKR的主赞助商，印度有超过85%的人关注板球赛事，未来金立在印度的呼声想必会水涨船高。2015年，金立在印度市场的目标是销量排名第三位，将在印度建立完善生产基地。刚发布不久的S7成为决战印度市场的重要抓手。专注中国通讯研究18年的赛诺中国的市场调研数据显示，近期，金立S7成为销量上升最快的国产手机。相信未来在印度，S7也有望成为热销机型。
小米在印度市场销售模式初期拷贝国内，从电商渠道定时抢购起步;由于政策不允许国外企业建立自己的电商平台，小米选择与当地最大的电商企业Flipkart合作，独家销售。之后，小米与印度的另外两家电商平台亚马逊及Snapdeal也展开合作;同时积极发展线下渠道，和Airtel联合设立多家实体商店，和The Mobile Store一起，在选定的商店销售小米手机。这种销售方式是不是最好的选择呢，还需要时间来验证。
通过华为、金立、小米在海外市场的总体策略、表现，和在印度市场的典型案例，我们可以看出，在拓展海外市场的过程中，手机厂商都会选择与自己渠道基因相符的方式，作为最初的模式，如果模式受阻，就会进行差异化的调整。而随着企业的发展，厂商的渠道体系都在进一步演化。比如华为进行社会渠道布局，尝试电商模式;金立探索电商渠道，采取线上线下同价的方式，向O2O转型;小米拓展社会渠道及与运营商合作的趋势也比较明显。全渠道体系、O2O销售是未来的发展方向，但需要平衡有限的资源，适时进行拓展与转型。
