究竟中国制造该怎么办?是制造业向互联网转变，还是互联网向制造业转变?是他们互相合作，还是互相“竞争”恶性循环?
比较德国与中国、美国的互联网生态圈，看上去德国的信息产业不那么创新不断，却更注重与传统产业的结合。德国信息学精英喜欢去宝马、奔驰这样的大公司，参与具备充分工业色彩的项目。“滴滴打车”和“快的打车”等在中国红极一时的APP，在德国没有多少市场。德国所有出租车和机场都有相应的APP和网站。因为强大的监管与充分的竞争，德国所有的银行都有网络营销和APP移动产品，所以中国的余额宝和理财通在德国几乎没有影响力。
与互联网崛起相伴随，中国制造业进入了一个卖方市场和买方市场并存的时代。一方面，大量商品卖不出去;另一方面，人们到处寻找高品质商品。究竟中国制造该怎么办?是制造业向互联网转变，还是互联网向制造业转变?是他们互相合作，还是互相“竞争”恶性循环?那些力不从心的老一代中小制造业主，或可激流勇退?
“用户体验为王”融入互联网，而不是相反
郭全中
近两年来，德国“工业4.0”概念在我国热炒，在制造业及从业人士当中热得发烫，似乎唯有德国的以工业为主导的产业互联网才是真正“高大上”，而我国以用户为中心的消费互联网似乎就是“屌丝”而不值一提，而事实真的如此吗?我国基于互联网的智能制造之路又该如何走呢?
互联网核心是“用户体验为王”
无论是以工业为主导的德国4.0，还是我国的消费互联网和产业互联网，其核心都必须以“用户体验为王”，只不过由于各国的发展阶段、国情不同而采取的路径不同而已。
所谓“用户体验为王”，即以用户需求为导向、以体验为核心。在精准把握用户需求方面，可以利用互联网、大数据和云计算等最新技术，通过用户的主动诉求和智能分析用户需求;在满足用户体验方面，一则在产品的生产、设计和提供等方面更为简单、便捷，用户能够深度参与其中，二则整个过程更为透明化，更容易赢得用户的信任。
在当今时代下，能够更好地实现“用户体验为王”的，非互联网技术莫属。互联网之所以被称为第三次工业革命，其主要作用体现在如下三个方面：首先能够有效打破信息不对称，优化资源配置。我国是一个各方面发展都极为不均衡的大国，不仅信用体系不健全且工业化基础很差，这就导致信息极为不对称，交易成本很高。而互联网则可以打破时间、距离的限制，使得各类信息高度透明、公开化，就能够实现资源的优化配置。例如，淘宝网可以有效撮合天南海北的商家和卖家，大幅度地降低商品价格，尤其能够有效地提升农村和落后地区的正品率;滴滴打车软件也可以有效地就近撮合出租车司机和打车人之间的交易，既能有效降低出租车司机的空驶率又能大幅度减少打车人的等待时间。其次，满足用户潜在需求，创造崭新市场。创新能力强的企业家能够更有效地利用互联网等新技术，把用户的潜在需求激活，进而创造蓝海市场。去世的乔布斯就是其中的翘楚，IPOD、iPhone、IPAD等一系列利用互联网技术的新产品就彻底引爆了新市场，每一次都能带来“饥饿营销”的效果。第三，打破行业界限，促进产业融合。互联网技术打破了不同产业之间的界限，不同的产业开始融合成新产业。例如，通信业、传媒业和IT业融合成信息服务业，金融业、IT业融合成互联网金融业。
在我国 ，一方面人数众多就更能够充分发挥互联网的聚集效应，另一方面消费市场很不规范且正处于消费升级的新阶段，互联网自然就先从消费市场生根发芽，阿里巴巴、百度、腾讯、小米等互联网巨头无不是抓住了消费互联网市场的巨大机遇并通过解决用户痛点而实现了自己的超常规发展。我国的市场条件和德国存在显著的区别，因此我国的互联网化首先是从消费互联网开始，而德国则更侧重于传统工业的互联网化。
智能制造须“用户体验为王”
我国传统制造企业长期以来依靠劳动力、土地、资源等方面的低成本优势，通过规模化生产，创造了巨大的竞争优势，但其路径依赖也导致其难以适应互联网时代下的用户的个性化、定制化和精准化需求，更难以成为真正的智能制造企业。而当我国的消费互联网取得了巨大成功之后，开始快速向传统产业进发，进而实现传统产业的互联网化，这正是李克强总理在政府工作报告中提出的“互联网+”的本质和内涵，至于传统制造业，如何通过“互联网+”来实现向“智能制造”的转型呢?这需要观念、商业模式、生产流程、组织机构的彻底重构和再造，而海尔就是传统制造向智能制造转变的典范。
传统制造企业一直以来以自我为中心，认为自身对于制造业最为精通，格力电器董事长董明珠就是一个典型例子，但现实是互联网正在快速颠覆传统制造业，苹果和小米公司等互联网公司攫取了绝大部分的手机业利润。在这种情况下，传统制造企业首先要放下身段，归零之前的观念，放空自身，以小学生的心态向先进的互联网企业学习如何更好地满足用户需求和更好地提升用户体验。其次，积极主动融入互联网。在用户永在线、万物皆互联的移动互联新时代下，互联网是万事万物的底层架构，任何事物都必须遵循互联网规律，制造业自然也不能例外，这就要求传统制造企业主动融入互联网，而不是被动等待互联网对自身的颠覆和革命。第三，核心是满足用户体验。在当今时代下，用户需求日益个性化、定制化和精准化，这就要求传统制造企业重建与用户之间的供需关系，以用户需求为导向，从传统的大规模制造向大规模定制转型。海尔则通过“众创汇”的用户交互定制平台来更好地满足用户体验，在众创汇平台上，用户可通过多种终端查看产品“诞生”的全过程，如定制内容、定制下单、订单下线等10个关节性节点，产品生产整个过程都尽在用户“掌握”中。
另一方面，传统的“BTC”的商业模式在前期产品设计中没有用户的深度参与，一方面难以准确把握用户的个性化需求，另一方面难以激起用户的情感共鸣。而“CTC”的商业模式则以用户需求为导向，通过一个个用户的个性化定制而形成大规模的定制，更能激发用户的情感认同，自然忠诚度也更高。海尔的网络商城可以满足用户的个性化需求，每个用户都可以选择自己喜欢的颜色、款式、性能、结构等，在下单之后，也能随时了解产品到了哪一个工位、哪一个工序、有没有出厂、有没有开始送装。
此外，要以“用户体验为王”和实践“CTC”商业模式，就必须致力于实现全流程端到端互联，打造柔性制造的工厂和供应链，实现供应链和生产流程的“个性化、灵活、高效、快”。海尔的“海达源”模块商资源平台就是其中很好的实践，该平台是海尔为供应商提供在线注册、直接对接用户需求的零距离平台。在平台上，海尔向全球一流模块供应商发布用户需求，模块商凭借满足需求的模块解决方案无障碍进入平台抢单，并在生产全过程实现用户可视化;模块商的注册、响应需求、方案选择结果、评价结果等全过程都将在平台上透明化，由用户对模块商进行考核。据称，海尔模块商资源平台已经入驻了3700多家模块商，提供了2000多个解决方案。
最后，互联网更为平等、开放、自由，自然也要求企业组织结构更为扁平化，这也要求传统的代表秩序的、层级森严的金字塔型的组织结构转变为代表自由的、平等的、扁平化的组织结构，海尔等公司把之前的大事业部达成一个个面向用户和市场的“阿米巴”，以更灵活地满足用户的需求。
真正的“智能制造”，绝不是互联网融入传统制造业，而是传统制造业融入互联网。
