战略高手 乘势而变
真正高明的企业，首先应善于战略谋划。虎跃从高速公路客运市场起步，次而布局普通客运市场，接下来又相继探索行住游模式以及进入城市公交市场。每一次战略调整，都显示出虎跃宏阔的市场视野和超强的应变能力。
在白山黑水间崛起的虎跃，尽管只是一家成立仅15年的年轻企业，但却已经是东北大地规模最大的客运企业，国家道路旅客运输一级企业。18家子公司，产业由最初单一的高速公路客运，拓展到高速公路客运、普通公路客运、旅游、小件快运、经济型酒店、城市公交等多个关联产业。虎跃之名传颂于客运行业的各种交流场合，为人们津津乐道、交口称赞。
这家年轻的企业，在中国道路客运行业大幅变革的时代，早谋划，先布局，在历次战略调整中乘势而变，始终站在行业与市场的前沿。
1998年，虎跃带着改变辽宁道路客运行业形象的使命诞生，主营业务是高速公路客运。当时高速公路客运市场竞争程度低，公司利润很高。但虎跃的决策层敏锐地觉察到，高速公路客运在长运距上并非优势领域，未来高速铁路必将占有这一市场，必须早早动手为将来谋划了！
从2003年开始，虎跃开始收购地方普通客运公司。锦州、丹东、阜新、葫芦岛四个地方的主要普客企业次第纳入虎跃版图。
在2003年收购锦州长途汽车客运公司时，锦州公司只是一家刚刚从老国企转制的民企，人浮于事、债务缠身、服务能力低下，每年亏损近百万元。经历虎跃逐年改造后，今日的虎跃锦州公司集约化运营能力逐步提升，每年为总公司带来800多万元的利润。
“这是个战略决策。当时不挣钱，但是远景很好。我们看到，高速铁路对高速公路客运冲击很大，但也间接为普通客运带来了市场增量。高铁时代，普通客运必将是道路客运行业的重要利润领域。”辽宁虎跃快速汽车客运（集团）股份有限公司总经理闻明说。
事实也正如此。虎跃收购的四家地方客运企业，如今为集团贡献了较理想的利润。与之相对比的是，当前国内很多客运企业受高铁开通影响，营收和利润大幅下滑，而这时再想来整合普通客运企业时，已经困难重重。
虎跃的第二次战略转型在2008年。以小件物流、旅游包车、通勤包车、连锁酒店等业务为引领，虎跃进入多元化发展时期。多元化发展是当时客运企业的普遍思路，但令人意外的是，虎跃开始做连锁酒店。
闻明解释，虎跃的多元化业务是顺着“行住游”这一战略主线去延伸、深化，“连锁酒店的最大依托就是一百多万虎跃会员，围绕这些会员的需求来做服务，这和其他客运企业单纯做关联业务的思路完全不一样。”
2011年，虎跃再次低调地做了一件新事：收购辽宁葫芦岛公交公司。在虎跃的管理者看来，这是虎跃的第三次战略转型。
闻明解释，公共交通不能是简单的客运运营，而应该是综合了城市多种资源的综合性运营。虎跃在葫芦岛已经实现了长途客运和普通客运的融合。在收购城市公交之后，虎跃在葫芦岛几乎打通了客运产业的全链条，整合效益将逐步显现。
“如何综合运营城市客运资源，现在需要探索。难度很大，但是方向很明晰。希望虎跃成为国内第一个在城市资源整合中有所收获的客运企业。”闻明说。
品牌立企 不争而赢
品牌不好做，道路客运行业的品牌更不好做。在辽沈大地响当当的虎跃品牌，从浅显的服务和管理理念起步，服务标准和服务信誉并举。
在十年前的中国道路客运行业，最需要做的是服务标准化和规范化，虎跃就从这些外在的点滴做起。“那时我们想的很简单，就是虎跃应该不一样。”闻明说。
“不一样”，正是最显著的品牌塑造。从员工的着装到服务语言，到车辆标识设计，再到管理者的言行，虎跃的服务规范与标准步步深入。
成为辽宁第一家提供标准化服务的客运企业后，虎跃开始推广个性化的创新服务。老人乘车时该有哪些服务方式？乘客中有孕妇、有小孩、有外国人时又该如何应对？这样的细节都已经总结、记录在虎跃的服务手册中。
除了这些，虎跃还做到了绝大多数同行做不到的：在带有虎跃标识的每辆车上，行李架都和飞机上的行李架一样可以加盖加锁；虎跃的每位驾驶员在上下车时都会在行李箱旁为乘客递送行李；虎跃的每辆车都设置了中门和厕所……为了配备这些，虎跃付出了资金和人力成本，但从此在虎跃的车上，几乎没再发生过行李遗失事件，也没发生过乘客因着急上厕所而发生的种种尴尬。
正是这样的踏实服务，点滴积累，虎跃在乘客心中从陌生到熟知再到信任，“虎跃品质”由此深入人心。
在虎跃人看来，在品质服务之外，积累品牌声誉的另一根支柱是信誉。品牌，其实就是一种信任。信任来自于长期的付出和坚持，乘客能看到、能感觉到。
信任很简单，那就是虎跃承诺的每件事一定要做到。虎跃有全国唯一的服务补偿机制，即当车辆晚点或车载电视、空调故障时，公司会给予乘客现金补偿。这一服务推出后大受好评，但公司每年要为此支付近20万元的补偿费用。在一次公开会议时，一位中层管理人员向总部反映，某次客车因为中途故障延误，乘务员擅长做乘客工作，没有乘客提出补偿。鉴于此举为公司挽回了损失，希望对这位乘务员提出表扬。
闻明却不以为然。“我不会表扬，反而要批评。乘客不要求就不补偿吗？这对乘客是不诚信。”他说。随后，虎跃制定新的规定，只要是公司承诺补偿的，一定要由公司创造条件将补偿落实，哪怕是乘客没有提出来。
虎跃正在享受多年品牌建设的优势。同样的车辆和线路，虎跃的实载率要超过同行15%；在新线路招标时，虎跃总能以较大的优势中标；在并购新的企业时，并购对象企业员工欢迎虎跃的加盟；在开拓新的业务时，忠实的会员和乘客们，都愿意成为虎跃新业务的第一拨尝试者。
“品牌是企业做大做强的必由之路，品牌是行业转型升级过程中高性价比的市场开拓渠道。尝到品牌好处的企业，才会说品牌的好。”虎跃人说。
“利他”文化 温暖乘客
什么叫有文化？虎跃有自己的独特理解：说到做到就叫有文化，光说不做就是没文化。每个虎跃人积极践行着“利他”的文化价值观，在虎跃管理者看来，真正雕琢人心的不是标语、口号和文件，而是行动。
虎跃品牌响彻辽沈大地，而虎跃人却是少见地低调。每个普通员工都将自己隐藏在虎跃品牌之后，踏实做事，走向前台的只是虎跃整体品牌形象。
虎跃诞生时，对企业文化的理解非常朴素，提出的要求也和大多数客运企业差不多，比如高标准服务、以客为本等。“创业阶段，虎跃的企业文化表述很常规，但文化本质那时候就已经确立了，就是说到做到，知行合一。标语、口号、承诺都不代表文化，人们看到的行动和行为，才真正代表文化。”闻明说。
概念很“常规”，但虎跃一字一句地践行着。一年年的雕琢中，虎跃人对企业文化的理解和认知逐步凝结：“利他”，让顾客得到更多。如果工作结果只是利己的，那肯定就是错的。
“利他”的价值观体系，已经全方位全覆盖虎跃，成为公司对内凝聚、对外服务和拓展的核心价值观。“虎跃并不是不食人间烟火的慈善企业，眼前的处处‘利他’，实际上是长远的利己，虎跃看重的是长远前程。”闻明说。
用文化价值观统一争论，已经成为虎跃的一项决策经验。2010年，一家运输公司将铁岭至沈阳的运营线路委托给虎跃运营，一接手，虎跃公司内部就在投放车辆标准上起了争论。原来，由于这条黄金线路常年上座率高，为了充分利用客车的座位空间，原先的车辆全都没有配置中门和卫生间。公司内部有人提出，从铁岭到沈阳只有70多公里，运营时间不长，路况好，中门和卫生间就不用了吧，这样不仅省下了车辆改装费用，一年还可以为公司增加一百多万元的利润。
是否需要按照虎跃客车统一标准改造车辆？这一问题在虎跃管理层中引发了争论，连续三次会议都没能形成决议。最后，闻明说，利弊已经很清楚，虎跃的价值观是让顾客得到更多，如果不配置中门和卫生间，那就单纯只是利己，而没有利他，这不是虎跃应该做的事情。大家说该怎么决定？
争论由此统一。一直到现在，这条线路上也仅有虎跃的车辆配置了中门和卫生间。
在公司内部合作中，“利他”的文化价值观也是最重要的调控手段。虎跃总部下属有近10个业务部门，还有18个子公司。在无数次线路整合、调整过程中，线路在总公司、分公司之间大幅度调配，而各部门之间用“利他”的价值观协同合作，内部从未产生过一起严重纠纷。
在虎跃人看来，任何公司都会遭遇难以决策的困境，这也正是考验一个企业文化和价值观的时候。是单纯的利益导向，还是谋划长远的服务价值导向，这决定着一家客运企业的品质。
“企业利益很重要，是取长期的大得，还是取当前的小利，这需要抉择的智慧。并不是说虎跃有多么高尚，但虎跃深知把顾客服务好了，企业才有未来。”闻明说。正由于一如既往地以“利他”理念服务社会，虎跃人已经开始享受高实载率、高社会美誉度等种种令人惊喜的回报。
营销专家 善求增量
当前，许多道路客运企业的困境之一，就是客运市场已经饱和，且在高铁等交通方式的挤压下处于下行区间。虎跃困中求变，采用多种灵活的运输服务和票务营销方式，在客运市场定量里释放出隐藏的增量，为道路客运辟出一条新路。
在虎跃，“学生票”有特别的含义：每个学生都可以在虎跃购买任意时间、任意线路的6.5折学生票。这是目前国内交通运输领域程度最高、规模最大、范围最广的学生优惠措施，采用这一措施的，全国也只有虎跃独一家。
很多人都会问，虎跃这么做是白拿钱做好事，企业经营怎么办？虎跃用结果给出了解答：学生票虽然是打折票，但要么是从原先铁路运输体系分流出来，要么是学生们新增的出行量，也就是说，学生票很大程度上是客运增量——行业里的人都知道，增量等同于利润。
虎跃目前15%的客流是学生，远高于行业平均水平。365天学生票举措除了让学生群体大大受益，还为虎跃赢得了社会美誉度，所带来的品牌收益更是难以估算。很多道路客运企业都推出了学生票优惠，但将学生票做成企业市场营销支柱之一，还能大受其益，只有虎跃做到了。
算定而后动，虎跃的“学生票战略”需要迈过几道坎。管理部门支持吗？道路客运票价实行的是政府指导价；客运站支持吗？打折后收入会降低；公司员工会理解吗？这其中有市场风险，万一没法坚持，公司利润和品牌都会极大受损。
虎跃管理团队们逐项攻克。向管理部门要政策，与客运站谈判结算比例，向公司员工反复讲解市场前景。“长远看，踏实干”，一步步走来，“学生票战略”越走越明。2002年，虎跃“学生票”一炮走红，获得市场和品牌双丰收。
虎跃另一个令国内同行们艳羡的资源，就是120万忠诚的虎跃会员。不过，每年的会员乘车量大都是固定的，这也是“定量”。“出行不是会员的单一和最终目标，虎跃能不能为这些会员提供进一步的旅游、住宿服务呢？这也是另一种增量。”虎跃人如是思考。
“虎跃连锁酒店”由此出炉。虎跃会员们能在连锁酒店享受会员服务，乘虎跃的车去住酒店，从酒店出来再坐虎跃的旅游包车去景区，“行住游”的战略格局已经略见雏形。
虎跃在国内客运企业中少见地组建了“市场营销部”，不断推出丰富的营销手段。营销部的年轻人和管理团队紧密对接，往返程票、老年票、“乘三次免费一次”、积分换礼品、微博微信促销等新颖的营销手段不断推出。
“是运输专家，也是营销专家。”一位交通专家在博客中如此评价虎跃。
安全至上 字字入心
作为高运载量的运输方式，道路客运企业安全责任重大。虎跃拥有国内首屈一指的安全管理数据，而虎跃的安全管理极为简洁：招好的驾驶员，用好的设备，管好关键的人。
“安全对于客运企业来说是最重要的，一家企业做不到运输安全，就不复存在，前面所有的努力都会烟消云散。”闻明说：“作为一个管理者和从业者，不去努力管好安全，首先对不起自己的良心。虎跃把人的生命放到第一位，要求每个员工首先尊重、敬畏生命，将安全管理责任真正落到每个员工身上。”
虎跃人认为，管理者是否重视，方法是否科学，投入是否有保障，很大程度上决定着安全管理的效果。
虎跃安全管理的第一环，就是在驾驶员的录用和培训上。虎跃选拔驾驶员时，严格遵循“宁缺毋滥”的原则，每个驾驶员都必须经过虎跃公司的九道测试关卡。从技能、意识、习惯到个人素质，每一环节都有淘汰者。招聘过关后，要进行一个月的集中岗前培训，接下来是三个月的跟车实习，在跟车师傅和安全员评估合格后才能独立开车。从2005年12月2日，虎跃诞生第一位安全行车百万公里无事故驾驶员起，截止目前，虎跃471名驾驶员中，实现安全行车百万公里无事故的驾驶员237名，占驾驶员总数的50.32%
在管理成本上“抠门”的虎跃，却乐于在安全管理上花“大钱”。早在2004年，国内的GPS还远未应用时，虎跃的安全员就开始监控每辆车的运行速度、定期上报驾驶员违章纪录，虎跃的管理人员也被请到各地讲解GPS设备如何在安全管理中发挥实效。
2010年，虎跃公司又一次投入300余万元，为所有车辆安装了DVR监控设备，并为此配备了十余名DVR专职人员，负责抽查车辆运行状况，对发现的问题及时处理。近期，虎跃公司又开始试验防追尾设备，已经在10台车辆上进行尝试，取得了一定效果。“虎跃在安全上不吝惜投入，但投入了就一定要追求效果。”虎跃人说。
安全管理制度上，虎跃更是绝不含糊，一册册的安全事故、案例、处罚记录历历在案。从虎跃成立的那天起，在安全管理上就有一个原则：出了事故，哪怕是隐性未发的事故，虎跃从上到下全部逐一追究责任。事故发生在一线人员身上，但是原因还在管理不善，那就必须追究管理者责任。这就是虎跃“落脚点在一线，切入点在管理者”的安全管理思路。
闻明也是这其中的一环。因为安全，他被记过大过，被罚过钱，被要求在公司大会上反思。“我个人只是被记大过，乘客却是生命的损失，想起来就心痛。我应该做得更好，虎跃应该做得更好。”他说。
每个虎跃人都带着“良心账”关注安全运营，克服困难，尽心尽责全力保安全。十多年里，虎跃事故率控制在0.35次/百万公里以内——这在国内是最优秀的安全数据之一。
