媒体：就在上个月，美国涂料巨头宣伟宣布收购威仕伯涂料，又一艘体量上足以与阿克苏诺贝尔匹敌的航母诞生。对于这样的并购事件，您可否从行业角度帮我们解读?与此同时，面对新的竞争对手阿克苏诺贝尔将有怎样的应对?
汪总：对于化工行业来说,现在是正处于”地壳板块碰撞的高活跃期”。从前不久的陶氏与杜邦,中化集团与先正达,以及最近的宣伟和威仕伯都是能够改变行业走向的大事件.类似大型多元化跨国化工企业加快业务重组步伐的动机无外乎两类，剥离非核心业务，减少产能过剩及实现设施合理化;或者通过收购实现产品和市场的互补，加速成长。并购必然导致产业集中，这亦是市场优胜劣汰，激烈竞争的结果。就行业而言，并购优化了市场资源配置，促进了行业内良性有序的竞争，将推动行业的发展。
频繁的兼并重组会也对行业内造成资产价格的高估，以及对其他企业的”涟漪效应”。未参与的,特别行业内领先的企业会有参与的压力。对于阿克苏诺贝尔来言,首先,我们不把并购作为受迫的reactive(回应)行为。重要的是实施既定的战略方针,递交我们对于股东的承诺。2015年我们已经在我们的”leading market position delivering leading performance”(领先的市场地位领先的绩效)战略下完成了让市场满意的答卷。粉末涂料全球和中国区也达到了历史最佳业绩。管理业务质量，按细分市场实施高速成长，以及降低组织复杂度以更贴近客户是我们过去一年成功的要素。其次，任何企业间的并购，特别是体量庞大的业务重组，对新公司而言意味着长时间的内部整合，人事，业务，产品技术都将经历一段重组的阵痛期。而这无疑为竞争对手特别是更加贴近客户的企业创造有利的市场拓展时机，我们定会牢牢抓住这一难得时机。最后，并购一直是阿克苏诺贝尔的强项，根据发展战略的需求，我们对收购的对象和时机，有准确的判断。举例来说，就在前不久，我们将巴斯夫的工业涂料业务收入麾下。其中，一般工业和商业运输领域，均涉及我们全球的粉末业务。新布局，未来可期。
媒体：在中国市场，前不久，你们的竞争对手老虎粉末涂料公开表态将与PPG合作，这对阿克苏诺贝尔的绝对领先市场地位是否会带来冲击，阿克苏诺贝尔是否也有和业内或跨界合作的意向?
汪总：就目前的市场规模和综合实力而言，确切地说国内的其他粉末涂料竞争对手还和我们有一定差距。但在某些细分市场，老虎和PPG都是值得尊敬的对手。他们的合作在情理之中，老虎在中国的多年的粉末涂料生产方面积累的能力会和PPG的国际品牌力量有一定的互补。我们尊敬所有有实力的对手，也期待他们有更好的表现，这是促进我们持续成功的动力之一。
虽然每年行业协会的数据显示我们一直处于市场份额第一的位置，但我们也清楚地看到，在中国这个超百万吨数量级别的市场上，我们的领先也只意味着个位数的市场份额，还有相当的上升空间。虽然在业内没有能够和我们全面互补的企业，我们合作的大门一直向有潜力有诚意的伙伴敞开，特别是在某些细分市场里有建树的公司。在我们去年强劲的财务能力增长基础上，2016年我们也会积极寻求机会，希望能为市场注入新的活力。行业外，我们和上下游的许多企业，以及共同服务于我们的客户的企业都有很多正在进行的合作的项目。我相信，行业的进步往往是通过”innovation at the intersection”(跨界创新)得以实现的。
媒体：很高兴您提到了创新这个话题，在企业成长的过程中，创新一定是绕不开的话题。相对于更为灵活的中小型公司，阿克苏诺贝尔粉末的创新是否会遇到更大阻力?近几年，公司在创新方面的表现如何?
汪总：创新与否，突破多少，与企业规模并无直接关系。主观上，与企业的DNA，其发展内核息息相关。客观上，相对中小型公司，大企业具备更杰出的人才，平台和资源优势去实现创新。阿克苏诺贝尔本身就是一个非常有说服力的证明，我们一直以来坚持着以创新促发展的传统。从技术发展到新产品开发，我们因持续创新而名声在外，深受客户乃至竞争者的敬重。
在今天的阿克苏诺贝尔粉末涂料，“创新”被赋予了更广的定义。创新是分销产品的新渠道;是通过与其它材料，设备和服务供应商等合作伙伴进行合作来形成竞争优势的新模式;也是与目标市场和客户互动的新方式。我们目前正在尝试的数字营销与服务的工具正是这样一个为客户创造价值创新成果。
有些公司可能会认为创新是一个宏大目标，所有的中间步骤都是在这个大目标下逐步完成，创新的过程也是秘而不宣的商业机密。从我们对创新的理念来说，我们也秉承自己的理解：Google刚开始的时候只想做搜索引擎，微信最早也只想做聊天工具。创新的过程和目标的不确定性不是公司的高管们坐在办公室里能够全盘解决的。所以我们更多注重的是推行鼓励创新的企业文化，创造无数小的增值项目机会，拓宽允许团队犯错容错空间。去年以来，我们有很多这样的有小团队推动的成功市场案例，积累到一定程度就会成为趋势：对上游客户行业的标准推动，数字化营销带来的增值服务，以及帮助客户发觉潜在需求。
最后，我们习惯上认为创新产生于欧美等成熟市场，但我们很高兴地看到在管理架构本地化之后，现在越来越多的创新诞生在发展中市场，并由本地团队进行主导。创新推动发展，这是我们永不改变的强大基因。
媒体：去年，阿克苏诺贝尔粉末涂料在中国有较大的人员变动，这一现象被竞争对手解读为人才流失。您是怎么看待这个现象的呢?
汪总：纵观粉末涂料在中国成长发展的数十年，履历中带着阿克苏诺贝尔印记的业内资深人士不胜枚举。中国粉末涂料的“黄埔军校”这一公认美名，我们实至名归。为行业培养输送更多的人才，推动行业发展，我们从来责无旁贷。
了解我们的媒体和业内伙伴都知道，去年，阿克苏诺贝尔这艘航母刚刚经历了一次“变速调档”。这次组织结构变革，其目的在于蜕变为以客户为中心、成本更可控、职能更高效的阿克苏诺贝尔。经过变革，我们削减了大量的中间层级的管理人员，缩短了客户到公司高层的信息传递时间，也简化了内部职能的复杂度，降低了管理成本。难能可贵的是，我们粉末涂料集团是在市场地位和业绩都顺风顺水的时候作出的主动求变。更加可贵的是我们在重组后的很短时间内业绩走上了高速轨道。当然，任何一次变革，人员变动在所难免。和公司价值观相违背，跟不上公司时代发展脚步，或者仅仅是因为岗位取消而离开公司的员工比比皆是。这一结果客观上间接促进了行业人士的流动，我觉得这不是什么坏事。
我特别喜欢吴晓波的一句话“把未来交给80后”。我们身边的市场环境，生产技术，商业法则都在以极高的速率在更新迭代。我们没有理由坐在经验的温床上期望改变不会到来。在我们这些60，70后要与时俱进的同时，我们也要赶快培养新生代。事实上，在去年我们鼓足勇气的架构调整中，确实为年轻一代创造了诸多重要的职业发展机会，激励并发展了许多表现优异的新人。这才是我们留住人才的重要武器。
媒体：有些优秀的粉末企业将三至五年内赶上阿克苏作为发展愿景，而您的未来愿景又是怎样的呢?
汪总：我感谢这些优秀同行对我们的认可。在过去的十年中有不少于十家的粉末企业曾宣称要赶超当时的阿克苏诺贝尔。十年过去了，我们与身后的跟随者差距依旧明显。未来，“领先的市场地位和领先的绩效”是我们的战略，可持续的成功模式是我们的路径。我们欢迎挑战者。
在粉末涂料行业内，我们没有假想敌。毋庸置疑，三五年后我们的销量和份额肯定会比现在更大，但规模并不是唯一的答案。我首先期望看到的是整个粉末行业能力和标准的提升，更加注重品质，更加注重产品创新，更加注重客户服务。其次，作为负责任的地球公民，我们更希望看见的是整个行业的突破。我们的使命是用最具可持续性的粉末涂料产品为客户提供关键性的保护，为客户为社会创造更多的价值!我们的期待是推动零VOC喷涂时代早日到来，让所有生产制造行业达成这一共识--粉末涂料是未来!期望所有的在华粉末涂料企业也和我们一起努力达成这个愿景。
