今天，将为您介绍来自无锡践行中欧科技有限公司的张少先博士对技术转移的理解，分享张少先博士与技术转移的故事;还有张博士就技术专业的前置条件、方式、如何选择、需考虑的因素等方面的介绍。
(以下是记者对张少先博士的采访)
技术转移，是指技术从一个地方以某种形式转移到另一个地方。
它包括国家之间的技术转移，也包括从技术生成部门(研究机构)向使用部门(企业和商业经营部门)的转移，也可以是使用部门之间的转移。本文提及的主要是国际技术转移，目前技术转移仍然是大部分发展中国家实现技术进步的主要渠道。随着我国环境标准越来越严格，对环境技术升级的需求开始释放，环保企业都争相走出去寻找先进技术，然而我国的国际技术转移情况一直不太乐观，实质性技术合作较少。就技术转移，我们有幸采访到了无锡践行中欧科技有限公司的张少先博士，其创办的公司通过短短三年的时间现已从国外成功转移多项环保技术并在国内实现示范。
您能简单介绍一下最初做技术转移时的经历吗？
最初我去荷兰留学就是为了睁眼看世界，留学所在城市埃因霍恩为欧洲产业创新重镇，读书期间我就一直关注这个城市的企业升级，后来2007年在荷兰创办了公司，从事光伏产业的国际技术合作和技术转移。因2010年底光伏产业不景气，后又因机缘巧合下决心做环保。
2010年，我和荷兰政府一起到国内与江苏省政府对接，来到宜兴后，双方都对技术合作表现出浓厚的兴趣，但因为宜兴企业对荷兰技术是否适应中国仍有顾虑，而荷兰企业则因中国企业知识产权的诟病问题而信心不足。于是，我在欧洲和国内各成立一个实体公司，从2012年至今我们仍在解决双方合作中的信任问题。成立实体公司对于欧洲企业来说，如果产生争议我们需要上欧洲法庭;加上我们公司引进的技术也相继在国内有了演示项目，这多少消除了宜兴担心引进技术水土不服的一些顾虑。
既然决心要做精细化的技术服务，就需要有组织解决国内外相互信任等一系列问题，我们需要具有三方面能力的人才：1.外语;2.懂专业;3.一定的综合管理能力、项目管理能力。人才是公司的造血细胞，也是公司的支撑，留住这些人才就自然要有体面的收入。整体说来，过去三年我们一直在做一些比较机制性的事。
现在很多企业都有技术需求，都在争相物色一些“高大上”的技术，您认为企业做技术专业需要什么前置条件？
大多数企业都认为谁都能做技术转移，其实这一直是一个错误的认识。从海外引进技术并不是一个具有普遍性的事情，对于一般企业来说很难实施下去。
一个企业准备做技术转移之前首先要做的就是审视自己，是否具备两大前置条件：
第一，是否具备足够的能力开拓足够的市场，并在市场上推广某项技术;
第二，是否具备运作整个技术转移过程的综合能力，主要包括承载能力和履约能力，其中履约能力最为重要，打个比方，假设每个项目都需要技术转移公司向国外技术转出公司支付50万元，就我认识的国内很多企业来说，支付第一个50万不存在问题，但到第三年、第五年大多都不愿意再支付相关费用了。
所以说，如果能同时具备上述两项前置条件，再借鉴一下成功的商业模式，做技术转移就没有其他太大的问题了。
能和我们简单介绍下技术转移有哪几种方式？应该如何选择呢？
我们做环保项目和其他项目的方式方法是完全不一样的，必须要根据产业自身的特点来设计技术转移的合作方式。我们公司目前跟外方的合作模式有三大类：
1.成立合资公司;
2.技术独家授权;
3.技术咨询。
这个没有一定的规则，得根据技术本身的情况和特点以及未来的操作方式来选择采用何种方式。如果说技术的内涵非常丰富，在每个项目实施过程中需要做很多个性化的处理，需要双方人员大量交流合作，那就比较适合采用合资公司的方式;如果某项技术落地之后有较好的可复制性，扩展期双方人员交织度不大，那就比较适合用独家授权的方式;如果对方的技术不是单一化的技术，而是代表一种技术能力，代表了一种新的行业经验，那就比较适合用技术咨询的方式。
是否能结合贵公司引进的相关技术采用的转移方式扩展开来谈一谈？
目前我们公司保持一年孵化一项技术的节奏，已经相继引进了金属切削液处理、MBF和厌氧技术，金属切削液处理技术和MBF采用了独家授权，厌氧技术则是采用了合资公司的方式。目前就我们公司实际的一些操作情况来看我认为独家授权是较好的一种方式，在双方信任的基础上外方把技术直接授权给我们，我们把每个项目怎么算账都明确，他们挣他们的钱，我以我们的成本挣我的钱，这是比较轻松的一种方式。
而合资公司的方式则存在两个问题：
1.双方管理成本太高，成立合资公司财务方面、法务方面、人力资源方面投资比较大;
2.双方在一块算账时，双方对于彼此成本的理解和期望值不太一样。在国内，外方会觉得中国这么大，他们的技术又好，市场应该是唾手可得的，但实际往往不是这样。
至于技术咨询我们暂时还没有相关技术采用这种方式，下一步如果我们引进餐厨垃圾处理的技术，这种项目不仅需要更多内部环节的设计，还需要了解怎样将整根链条穿起来，我们将尝试采用这个方式。
正如您刚才所说做技术转移目前并不是人人都能做的，那在您看来，在技术转移整个过程中主要需要考虑哪些因素呢？哪个因素最为关键？
我认为至少需要考虑以下六个因素：
Ⅰ、市场驱动：
首先要进行充分调研，必须保证这个技术支持的项目有市场，项目也要有一定的难点。
Ⅱ、技术成熟性、针对性及性价比：
环保技术层出不穷，这个技术在国外是否有大量的工程业绩或有长时间的运营数据考察。一定要保证技术的针对性和良好的性价比，因为我们国家虽然环保市场很大，但竞争也很激烈。
Ⅲ、团队要求：
要保证公司有一个4-5人的精干小组，分别在项目的外语交流能力、具体业务和组织管理能力方面都有擅长的人，保证这个小组里三种能力要很齐全。
Ⅳ、要有撑得住的资本能力：
我们目前每一项技术的预算不会超过300万，而且要分阶段实施，第一阶段可能需要50万左右，如果这个技术前期运行下来不尽如人意的话就及时砍掉，因为后期还需要更大的资本投入来扶持。
Ⅴ、供应链：
高端环保产业对供应链素质要求很高。这也是我对宜兴企业的一个建议，宜兴本地企业很多都是生产加工型，我认为高端环保项目必须要建立一个很完善的供应链体系。我们公司目前所有的材料都委外生产或对外采购，包括工程施工也是委外。可以说我们公司如果不考虑投资运营的话，其实是一个轻资产公司，很多产品的定位就是做供应链管理(即对时间、品质、成本的管理)。
我认为宜兴很多环保企业也是一样，在最初并不需要建设一个很全面的生产车间，只有当公司达到足够大规模的时候，再来考虑实现核心部件或材料的机加工能力，这在某种层面上对产品保密性也是一种保护，此时我也不建议将车间做得太全面。
Ⅵ、企业管理：
企业管理是核心问题。宜兴大多数企业在企业管理方面都存在通病，没有好的信息管理体系也没有保密体系，不敢轻易让除了家人朋友之外的人管理，施工管理工程量一旦很大就很难控制质量，人员队伍很难维持一个稳定性，也不知道如何更好地激励员工。如果没有规范化的企业管理方式，那企业就只能维持一个很小的规模，还可能做烂或者失控。
技术转移整个过程就是选合适的问题，确定大的技术方向，寻找企业评估技术，谈判选定合作方式，与此同时找好第一示范项目，围绕示范项目建好团队，做出示范，找好未来市场开拓的路径，先僵化，然后做优化。以上每个因素都很重要，技术转移是一个系统性的工作，不能说克服了一个关键点后面就坦途了，这项工作必须一气呵成。
照您所说，技术转移需要这么大的资本，那您建议选择哪种融资方式呢？
资本、融资这块我建议引进一个战略投资人。与那种立刻就要求回报的财务投资人不同，战略投资人追求的是一个中长期的回报，他看好这个方向，也愿意承担风险。
目前，许多企业将国外技术买下来在国内应用时经常会发生“水土不服”的问题？对此您觉得应该如何有效解决呢？
你说的主要是落地与本土化这两个问题。我们现在落地的项目一般都是从荷兰原装进口至少部分设备，在国内先试验成功之后才考虑本土化的。我认为技术引进的第一步一定是要先固化，哪怕僵化，不能轻易变，试验成功之后再根据国内的实际情况进行优化，切忌武断地认为老外的某些设计没作用而直接改掉。
在我们公司这是对工程师纪律性的要求，就算我们是对的，但实际90%的情况都是我们没道理的，老外有些东西看上去是多余的，但很有可能是他们出于安全方面的考虑。我们准备引进的技术都是成熟度很高的了，所以它的每个设计都有它的道理，不能轻易去否定。而现在我们国内的工程师特别容易犯这个毛病。
贵公司下一步准备引进哪一项技术，未来的发展方向是怎样的？
下阶段我们将引进更多像金属切削液处理的这类技术，比如我们现在正在试验的低温蒸发，用环境余热来蒸发，可以产生比较可观的循环经济效果，这个技术在国内需求很大，如热电厂的脱硫水，我们的目标是处理1吨高盐水的成本在10元左右。
我们计划成立子公司，比如金属切削液处理这块我们会成立子公司，我们的收入不仅从项目上来，可能也会成立子公司通过转让一部分股份来实现我们的资本回报，再用来投入做其他的项目，形成一个循环。未来我们公司就相当于一个大的产业平台，在每个产业形成子公司后，再与大的战略合作者进行合作。
但我们的目标不是变成一个像帕克一样的厌氧公司，从母公司来讲我们不会专门针对某项业务来深根深挖，而是成立专项业务的子公司，最终通过战略合作者把这个子公司做大做强。
