“未来已来，只是尚未流行。”在1月17日，以“我的未来在生态里”为主题，引起了现场近200位环保企业家的共鸣。在纵深领域的优秀企业，如何在变革与创新中完成价值挖掘?
E20环境平台首席合伙人傅涛指出，对企业来说，创新是把知识变成钱，而研发是把钱变成知识。在快速迭代的时代，企业创新就是围绕客户需求组织核心价值，形成核心产品。在生态年会现场，12位环保企业家代表分享了，企业在过去一年中，做了哪些创新实践，接下来的一年中有哪些创新规划?他们是北控水务集团有限公司常务副总裁李力、北京首创股份有限公司总经理刘永政、北京碧水源科技股份有限公司总经理戴日成、威立雅中国(中国区)副总裁/董事总经理黄晓军、中环保水务投资有限公司总经理王堤、博天环境集团股份有限公司董事长赵笠钧、金科水务工程(北京)有限公司总裁张慧春、杭州锦江集团有限公司副总经理王瑞红、湖南万容科技股份有限公司董事长明果英、青岛天人环境股份有限公司董事长曹曼、北京嘉博文生物科技有限公司总经理黄卫华、广州新之地环保产业有限公司董事长夏志祥。
国有重资产企业代表
北控水务李力：引进专业公司，激发更大潜能
2013年，北控水务上市5年时间，保持了高速增长，适应了市场和客户的需求，但同时内心也非常恐慌，也开始深刻体会到创新的必要。李力介绍，这时候北控水务开始思考，随着市场日新月异，是不是企业发展的动力和红利已经消失;是不是适应不了未来五年的发展了。有了很强的危机意识，在2013下半年，北控水务提出了组织变革，进一步激发组织活力，使生产关系促进生产力发展。
这个过程中，北控水务的创新主要在以下几个方面：
首先，是在几大关键方面都请了专业机构进行合作。
战略咨询方面请了罗兰贝格。引进罗兰贝格后，北控水务最大的收益是新的思维被激发，进一步产生化学反应，为公司输入了新的动力。
2014年，北控水务回答了企业发展战略中主要的三个核心问题：
1、你在哪里赚钱?即企业战略，如何占据一个有利的细分市场;
2、怎么赚钱?即经营战略，如何采取有利的策略营利;
3、谁赚钱?即组织战略，如何组建有利的团队来把事情做好。
实际上，北控水务用了差不多1年的时间，从集团到各个板块再到区域，解决了这三个问题。
除了发展战略外，北控水务在文化建设上也做了很多创新，引进了同心动力咨询公司。然后在人力资源与人力战略上创新。在组织流程的内控和企业信息化等方面也进行了创新和思考。
人力资源方面。企业的发展过程中，很多环节需要升级和更新。那么公司的人是不是能跟上发展的脚步?北控水务引进了人力资源咨询公司，给了公司很大启发：
1、与军队改革差不多，中央管总、军总组建。军总组建非常关键，首先把公司的人员梳理为十支人才队伍，虽然这十支人才队伍在各个部门里都有，但由军总来抓人才队伍的提升。
2、北控水务一年有三个年会：战略年会、经济预算年会、人才盘点年会。过去不知道人才盘点会怎么开，后来咨询公司提出了一个颠覆以往观念的说法，咨询公司分析指出，人才的培养一定是量身定制。但可能需要3-5年的私人定制，一个人才才能走到需要的高度。
3、过去北控水务的结构是部门式结构，生产单元中创造价值的那些人没有给予足够的资源。实际上，产出单元属于小循环。因此公司提出，除了去中心化、扁平化外，还要解决小循环的产出问题，解决创造价值人的资源配置问题。此外，北控水务在混合所有制基础上进一步推出了事业合伙人制。
从业绩上来看， 2014、2015年，两年间北控水务仍然保持有质量的高增长，基于存量的利润增长率基本上在近40%，每年有500万吨的新增量。2015年势头更加迅猛，差不多有超过700万吨的增量。
首创股份刘永政：开放合作、创新共赢
刘永政介绍，从2015年到2016年，首创股份会围绕企业“十二五”战略规划的总结和反思来编写“十三五”战略规划，以此为契机提出从2015年9月份到2016年一季度，围绕首创股份的愿景、责任、使命等几条主线从规模拓展、能力建设、组织创新、机制创新等方面，组织整体工作。
刘永政表示，开放合作、创新共赢是贯穿其中的两个主要思想。希望通过一段时间的工作，使组织的效率、绩效再提升一个层次。从2016年开始，实现公司的竞争性和内升性的双增长。
中环保水务王堤：在三大方面实现创新与变革
中环保水务是一个国企平台，2015到2016年，大概从三个方面做了创新：
第一，资源重组，对内部资源进行调整;
第二，结构调整，主要是资本结构调整;
第三，加大新旧推广和“一带一路”的参与。在新技术应用上， 2016年中环保水务会推出一到两个示范项目，比如无人值守的项目，或者是花园式工厂等。
民营企业与外资企业代表
碧水源戴日成：2015年做了三件事，离1000亿的梦想又近了一步
创新已经深植到碧水源的骨髓里了。戴日成介绍，碧水源的创新，首先是10年前推出的MBR，通过MBR把碧水源推上资本市场，市值还不错。2015年，碧水源做了三件事，两件事是金融方面的，一件是产品方面的。
第一件事：2015年，碧水源将PPP公司—云南水务推上了资本市场，实现了当初碧水源与政府合资方的承诺。
第二件事：对公司股权结构做了改造。原来碧水源的股权结构都是民营的，2015年公司引进了国开行，实现混改，可以说是反向PPP，把国开行作为主要股东引进来，这样碧水源和资本市场的纽带就更好、更健康，投贷结合会更顺利，同时也增长了公司的自有资金。
第三件事，戴日成认为，第三件事是碧水源2015年干的最漂亮一件事，完成了DF膜的产业化，有200万平方米的生产线，在供水和污水方面也取得了一些成效。戴日成介绍，以前每天都在讲水处理，那么是不是可以做水分离。通过水分离把问题解决，把原来复杂的事简单化。而DF膜是实现水分离的核心产品。在自来水方面。DF膜对自来水的净化率，远远超过臭氧活性炭加超滤，成本也不相上下，这对饮用水的深度处理会有很大影响。
创新是碧水源一直在做的事情，希望DF膜能够让碧水源从500亿做到1000亿。
威立雅黄晓军：从双赢角度考虑环境问题的解决
2016年重要的关键词就是变革与创新。
对威立雅来说，可能很多人认为当初它进入中国市场，带来的是资本和资金运作。
“是，也不是。”
也有人认为，威立雅为中国市场带来的是先进技术。
“是，但是，不是全部。”
威立雅给行业带领了一批志同道合者。
“是，但是还有更重要的。更重要的是，对进入中国市场的商业模式和产业发展趋势的思考和实践。”
20世纪90年代末，威立雅进入中国的时候，带来了以BOT为核心的PPP模式，开拓中国市场。
2000年后，随着资本市场的迅速发展和介入。威立雅逐渐回归到自己的老本行，以运维合同为核心的第三方治理，不断在创造和推动实践。2008年左右，经济危机严重，威立雅开始思考，环境问题不仅仅是人类生活和经济活动带来的，关键在于能源和资源开发、运输、生产及加工中所产生的负作用。那么是不是回归到源头上，才能更好的解决环境问题。
2009年以后，受全球金融风暴的影响，企业发展非常困难，在这样的情况下让企业拿出真金白银去解决环境问题，难度很大。当时威立雅的思路是，能不能不仅只是让企业掏钱来解决环境问题，也可以通过环境问题的解决，给实业带来新的收入。这时候，威立雅凭借先进的开发技术，依据三大产业支柱，水、固、气等几大业务块，开发逐渐转型成为二次能源资源管理公司。
黄晓军介绍，比如说污水处理中的污泥，可以厌氧消化、发电、提取沼气等。实际上也可以通过现有的技术，从污泥当中提取新一代的生物塑料。通过这种模式威立雅由一家纯环境服务商，转型成二次能源开发和能源管理商，不仅仅为环境企业创造了二次价值和收入。同时给客户带来了新的现金流，降低了客户的成本。黄晓军表示，这样才能形成良性的互动，让环境人和客户，在解决环境问题的同时得到经济利益。
水务领域优秀企业代表
博天环境赵笠钧： 2016年实现巨变
2015年，对博天环境来说是创新之旅。赵笠钧介绍，2015年7月，他有一个月的时间待在美国硅谷，到很多新锐的公司学习。11月又去了以色列。这两个地方都被称为世界创新中心，在以色列，赵笠钧见到了佩雷斯。他说，这是一个92岁的年轻人。92岁还精神矍铄，目光如炬。而佩雷斯保持年轻的秘诀是，如果你现在心中的梦想比取得的成就多，你就还是一个年轻人。
赵笠钧认为，E20俱乐部年会聚集了这么多企业家，其实是E20激发了有梦想的年轻人。1月18日是博天21周岁的生日，2015年，博天做了一个决定，每逢5号、10号定为庆祝日，其他的时间就叫反省日。反省什么?赵笠钧给团队出了一个题目，“后续5年发展是昙花一现还是会基业常青”。赵笠钧认为，必须要对自己进行拷问，激发自我的反省。
不断的自我反省，也激发了更多的创新想法。过去的五年，对博天来讲像物理学的原理“裂变”，比如在全国各地不断发展起来的分公司。经过五年裂变之后，博天环境确实取得了成长。2016年，博天在思考。还有比裂变能量释放更强烈的就是巨变。
赵笠钧表示，E20也是用巨变的方式，把很多环境企业聚集在一起，让企业彼此之间产生链接，产生反映，这代表了行业的发展业态。对于每一个公司来讲，也应该思考，是否可以通过聚合，通过合作，推动彼此的未来发展。
金科水务张慧春：用经验总结出创新的商业模式
张慧春认为，企业应该给社会带来更多的价值，给用户带来更多的附加值。金科水务希望研发有特色的技术。张慧春表示，膜处理项目中，最具核心价值的是膜丝本身，掌握了膜丝的制作，就掌握了核心。
未来的生态化发展，需要每个公司都应该有自己的特长。张慧春认为，要做好膜很难，所以金科水务就考虑，膜的制造让更专业的公司去做，金科水务只做膜的系统集成，和膜系统的研发和应用。
在过去的10年时间里面，金科水务做了很多研究，发现在膜应用技术领域的公司中，是一群做新材料、高分子化学方面的专业人才。而做水处理的公司中，则是给排水的专业人士。做膜的公司要把膜应用到水处理中，会面对水处理的一些特殊问题。而水处理工程中会用到不同品牌的膜，每家膜公司都有自己的系统，特别是目前没有实现标准化的超滤膜。也就是说，现在每个膜没有自己的设计、规格，还不通用。膜材料公司与水处理工程公司是两个不同群体，在解决膜的应用问题上，思路出发点也不一样。
考虑到这些问题，金科水务一开始，定位自己既不是膜公司也不是水处理公司，既是膜公司也是水处理公司。公司定位为水处理提供膜系统解决方案。买世界上最好的膜，然后争取让这些膜更好地解决水处理问题。
经过十几年，金科水务建了160多万吨的膜水处理工程，这么多项目里，至今没有因为坏，更换过一支膜元件。项目建成后，金科水务都参与了运营，给用户提供运营管理的免费服务。但是作为一家工程公司，最大的痛苦就是到年底的时候，不管日子过的多么好，第二年一切营业额都要从零开始，重新做业务。
2015年，金科水务考虑，应该把在膜应用上的一些经验和技术，变成新的商业模式。所以，从2016年开始，金科水务的主要业务是围绕膜的应用和管理展开，研究怎么让膜的寿命更长、效果更好。
新之地夏志祥：与资本牵手后的三点体会
新之地过去做污水处理厂设备，后来感觉到这个业务总有畏缩的一天。2009年，开始做水体修复，最早从技术开始。夏志祥坦言，3、4年前，有一份5个亿的合同摆在面前，却不敢签。也是从那时候开始，公司走上了和资本结合的道路。
几年走下来，有几点体会：
第一，要敢于和资本拥抱，和资本接触;
第二，要有一个好的心态，把资本当成客户，去了解他的需求和特性;
第三，当了解了资本特性的时候，也希望资本方了解我们的产业。能够把资本和产业的特性结合在一起，找到真正的有机结合点。
夏志祥说，目前新之地还走在路上，但是已经看到了曙光。
2015年是非常特殊的年份。夏志祥介绍，第一是，在发展30年后，终于迎来了产业的元年。第二，2015年，我成为了年过半百的老人，迎来了产业的元年。在50岁，我还没有退休，我计划要干到70岁，还有20几年的时间，我希望新之地未来发展成为最后存活下来的20%的优秀公司的一员。
固废领域优秀企业代表
杭州锦江王瑞红：更好合作，提升核心竞争力
锦江集团已经创业33年，对于长跑了这么久的企业，变革和创新显得更加迫切。
王瑞红介绍，近几年来，集团非常重视变革和创新，在观念创新和组织的创新上做了很多努力。在战略、品牌、文化等方面引进了一些专业机构，取得了阶段性的成果。
在内部：推进内部市场化，同时组建一些内部创新团队。
对外部：开始组建锦江环境板块的生态族群，与很多业内以及业外的优秀企业开展深度的合作。对于锦江来讲，2016年要进一步跟优秀的企业有更好的合作，提升核心竞争力。
万容明果英：找到市场痛点，让垃圾成为资源
明果英介绍，湖南万容科技股份有限公司是一个新兵，在生活垃圾处理领域，焚烧、填埋等，基本已经白热化。傅涛老师在主题发言中强调“创新”，既然万容进来了，就需要找到市场的痛点。
万容提出的第三代生活垃圾处理技术，更像傅涛老师讲的“愚公移山”的故事，是看上去很傻，似乎很难做到的事情。对于万容来讲，“愚公移山”的梦想就是有一天，能够把现在政府和社会花费巨大投资和运营成本去处理的垃圾，变成一种资源。当然这个梦想实现起来比较难，但却一直在向梦想靠近。2014年上海垃圾焚烧热点论坛，提出了“蓝色焚烧”的理念，万容推出了RDF的概念。明果英表示，刚提出这个概念，90%以上的企业和专家是排斥的。但也有像锦江等表示支持并给予鼓励的企业。明果英介绍，目前万容也在做第一个RDF生产工程，现在RDF在中国已经走出一条路，锦江也开始实践，RDF的市场空间会很大。
受嘉博文的启示，“该回归土壤的回归土壤”。万容还有一个想法是让垃圾填埋厂永久循环填不满。做完RDF以后剩下的一个是土，一个是黏黏糊糊的生物质的东西。希望用回归土壤的方法，所以提出了垃圾焚烧厂的永久循环与改造。明果英认为，有这么多优秀的企业一起努力，相信总有一天垃圾会变成宝贵的资源。
嘉博文黄卫华：自然化、高质化、平台化是环境企业的三项重点工作
嘉博文是一家环境和农业跨界的企业，主要是做有机废弃物无害化处置和资源化农业方面的应用。从价值创造角度，黄卫华介绍了嘉博文2015年的一个创新案例。
他介绍，由东直门一直向东北走，走到中国地图鸡冠的部分，有个地方叫加格达奇，完全的黑土地，天很蓝、山很清、水很绿，有3000多条河流。
傅涛老师提到价值创造，价值就存在于自然环境中。我们认为价值包含两部分：一部分是使用价值，包括环境、空气、土地;一部分是交换价值，空气很重要但是怎么把它变成有价值的商品，就一定要有交换价值。载体是什么?嘉博文在加格达奇和当地的农垦合作，种植了1万多亩的有机大豆，有机黑麦，然后拿到全国去试销，效果非常好。原因是什么?黄卫华说，因为地理标志性产品不可多得，80%以上都是自然的、有价值的资源。通过一些集成的创新，使原来仅仅有使用价值的东西，变成了有交换价值的产品。
在加格达奇试验以后，当地农垦非常希望扩大种植，嘉博文开始探索有没有更好的类似嘉博文的土壤调理剂，能更好的应用到大兴安岭。从北京运不大合适，就在当地寻找，当地有一家做味精的企业，一个厂子的产量就占全世界的1/4，200亿的产值，20亿的利润，2个亿的税收，但是污染非常严重。解决污染是它的第一要务，所以嘉博文就把味精尾液以及当地的秸秆等，用嘉博文的生物菌剂激活，用不同于常规的发酵，把它发酵成生物肥，这样就得到了比较好的应用。
黄卫华认为，做环境产业有三点比较重要：
1、一定要自然化。因为仅仅做无害化，政府付的钱不足以买单，很难营利;
2、一定要高质化。低质化的产品很难存活下来。
3、一定要平台化。一家企业很难做成事。嘉博文在加格达奇的实践，就是与农垦、政府、味精尾液厂一起合作，建立了开放的平台。
黄卫华表示，希望与更多优秀的环保企业合作，把环境产业做好。
青岛天人曹曼：用互联网理念，创新实践
曹曼介绍了青岛天人的三点创新：
一是经营理念创新;
二是技术创新;
三是内部组织结构创新。
2011年，青岛天人申请上市，报上材料后又果断的撤了回来。曹曼表示，第一次上市没有成功，这对我的打击很大。正是因为这种痛，才促使曹曼带领青岛天人去变革。曹曼介绍，那之后，他让自己闭关两年，开始研读各种新知识，学习网络。
经营理念的创新。原来青岛天人是提供让客户满意的产品和技术，现在开始探索，在这个基础上，能给客户带来多少收益?这是天地人经营理念的改变。
有了这样的经营理念用哪些技术手段来实现它?青岛天人开始研究网络。
曹曼介绍，青岛天人为此在技术上做了两个工作：
1、网络化技术，首先需要保证现有设备、将要上的设备的智能化。
2、设备智能化后，要实现收益的增加，需要有一个网络平台，所以青岛天人打造了行业的垂直物联网平台。
在实践过程中，青岛天人发现并不是每个点都有利润空间，除了设备的质量，还有一个空间就是设计环节，设计环节实际至今也没有颠覆性的改变。所以，青岛天人在设计上也做了一些创新，开发了3D设计和虚拟显示设计，现在已经开始应用。可以在建设阶段减少5%—10%的成本。
组织机构的创新。怎样为客户提供增收服务?技术平台做好之后，青岛天人从降低自我成本开始。在降低自己成本的时候，青岛天人用了互联网的另外一个理念，叫去中间层。内部去中间层，外部去管理边界，这样成本可以降到5%-10%。
代维昭总结认为，其实很多环境企业，已经在创新的实践中。创新浓度特别重要，E20环境平台像硅谷一样，它是中国在环境产业内创新浓度最高的地方，也希望在新的一年里，越来越多的企业一起在这个平台上创新思考，互相碰撞，在合作中更加生态化，一起实现创新梦想。
