上周，青岛海尔公布拟以54亿美元收购美国通用电气(GE)家电业务的事宜再次让全球并购这个话题成为热点。
跨国公司惯于买进卖出
作为买卖双方，GE和海尔达成这笔交易背后都有企业各自不同的战略布局。尤其GE，这家公司是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司，其业务多元而综合，包括航空发动机、电气设备、航空服务、资金服务、商用设施投资、商业信贷、金融保险、工业系统、照明、医疗系统、能源系统等等。
在GE前任CEO韦尔奇的带领下，GE通过金融服务业务成为一家卓越的跨国公司，受金融危机的冲击，2001年GE现任CEO杰夫·伊梅尔特接任以来开始对这家公司做出战略性的转变，逐渐缩减金融业务，更侧重于工业工程。
可见，GE是一家不断会随着环境改变而调整公司战略方向的公司。2014年9月，GE对外释放出将旗下包括冰箱、洗衣机等在内的家电业务出售给伊莱克斯的消息。
“GE将成为世界上最好的一家基础设施和科技公司”，伊梅尔特在2014年宣布有意出售家电业务时曾这样表示。对于出售家电业务，伊梅尔特当时表示，是公司现阶段执行的发展战略决定的。2014年，GE陆续将零售等业务剥离出去，核心业务转向能源、医疗、家庭、交通运输、金融等领域。
值得注意的是，与家电业务同属一个部门的照明业务，被GE依然保留。在GE公布的2014年第四季度财报中披露，家电业务营收8%，LED照明增长了72%。GE2014年全年实现营收1485.89亿美元(折合人民币约9279.38亿元)，同比增长2%;盈利152.33亿美元(折合人民币约951.3亿元)，同比增长17%。其中，2014年全年家电&照明部门实现营收84.04亿美元(折合人民币约524.83亿元)，同比增长1%，盈利4.31亿美元(折合人民币约26.92亿元)，同比增长13%。
在青岛海尔的收购公告中披露，GE家电业务全部资产2014年净资产为18.4亿美元。在庞大的GE业务中，家电业务比例较小。资深媒体人刘荷清向中国家电网记者分析称，“作为一家成熟的跨国公司，无论是从市值考量、还是从业务盈利权衡，GE对业务的合并裁撤、买进卖出都与企业战略相关”。
据记者进一步了解，家电业务之于GE也是一种轻资产运营方式，GE旗下冰箱、洗衣机主要以委托代工方式。
“在全球传统制造业没有什么变革的时候，放弃对于跨国公司而言未尝不是一笔好买卖”，刘荷清如是认为。
收购是中国企业突破欧美的捷径
对海尔而言，拿下GE家电业务，无疑对于其全球版图的扩张将架起一座桥梁。
青岛海尔董事长梁海山认为，这桩收购对海尔具有很高的战略意义。此收购项目是在今年海尔集团把整个海外资产并到上市公司之后战略实施的继续，通过收购GE家电，能够快速提升全球品牌布局，帮助海尔迅速占领北美市场。
业内人士也指出了海尔发起的这桩并购项目的利好方面。“拿下它意味着就拿下了它的研发、渠道、产品、品牌，更重要的是它拥有大量高端市场的用户，这对于极力拓展国际化的海尔而言，尤为重要”，中国电子商会副秘书长陆刃波说。
家电产业分析师梁振鹏认为，中国企业此前对欧美市场的突破主要靠两种方式，一种是代工贴牌，一种是自主品牌进驻，而自主品牌虽已进入欧美，但至今影响力都微乎其微。通过收购来打开欧美中高端市场，于中国企业而言，是最有效的捷径。
不过刘荷清认为，海尔的这桩并购未来如何目前仍有很多悬念空间，“通过并购，海尔想获得什么?是1+1?还是通过GE控制北美市场?还是想通过GE的技术来改变提升海尔目前的能力?这些都留给外界巨大的猜想”。
国际并购孕育机会也暗藏风险
2015年，中国企业做国际并购的例子屡见不鲜。去年6月份，创维正式收购德国老牌电视机制造商美兹的TV业务，同年8月初，海信正式对外宣布以2370万美元收购夏普墨西哥彩电工厂和夏普电视美洲地区(巴西除外)五年品牌使用权。
更早的2011年，海尔也在日本收购了三洋。2004年，TCL收购了汤姆逊的全球彩电业务，同年收购了欧洲手机制造商阿尔卡特朗讯。
“在整个全球经济下行的时候，中国制造企业通过收购来谋求全球版图或者业务国际化，这种冲动很正常”，刘荷清向中国家电网记者分析，但他同时指出，国际并购孕育机会的同时也蕴藏很多危机，很多大型并购吃下去容易，消化起来不容易，无论是IT、家电、汽车、制药等等，各个领域都如此。
有一项数据显示，2015年前九个月全球大型并购案总额突破1万亿美元，达到2008年金融海啸以来最高水平，但分析师警告，企业界匆促“成婚”，最终可能含泪收场。美国在线(AOL)与时代华纳(Time Warner)在网络泡沫时期宣布合并，当年轰动一时，最终却以分手收场，堪称企业史上最差劲的并购案，拆伙的原因之一是企业文化始终无法融合。
前海梧桐并购基金提供的资料显示，近几年来的并购有40%被证明远没达到预期。从全球并购的历史记录来看，并购失败风险往往发生在并购的第三年，所以2015年和2016年可能有50%以上的上市公司并购案以失败告终。统计数据表明，在交易成功的情况下，因并购导致失败的有70%，中国上市公司刚刚开始做并购，对其中的风险还没有充分认识，很多是调查半年甚至3个月就动手并购。
刘荷清称，中国制造企业启动海外并购后，两种文化和管理方式如何消融和契合，这是很大的课题。此外，从目前的趋势看，中国家电企业的国际化之路更多是跑出去“拿”，而像华为那样完成技术、品牌、贸易、服务、团队等综合实力输出的较少，从这个意义讲，中国家电企业的国际化之路依然任重道远。
