引言：跨国照明公司剥离业务部门，纵向一体化战略过时了?
通常讨论LED行业的经典商业模式，飞利浦和OSRAM两大巨头都从产业最上游的LED芯片做到最下游的应用产品，是LED行业教科书式的纵向一体化代表。中国厂商中，虽然多数企业都采取了专业化分工的模式参与LED产业链，但其中也有德豪润达奉纵向一体化战略为圭臬，从2009年并购健隆达进入LED行业开始，便通过一些列的投资和并购逐渐补齐全产业链，拥有了从芯片到封装到应用再到照明品牌的完整产业链环节。
多年来，纵向一体化与专业化分工两种模式在LED行业向来并行不悖。然而进入2015年，与CREE，木林森这些原来集中在封装环节的企业积极谋求向下游照明行业扩张纵向边界相反的是，飞利浦，OSRAM却纷纷在剥离各自的关键业务，并向集团外出售，飞利浦向外出售的是Lumileds和汽车照明部门，OSRAM寻求剥离的则是占原来集团营收比例相当大的照明光源部门。某种程度上，两大巨头都相当于放弃了原来所布局并持续了多年的纵向一体化战略，重新选择了业务聚焦的模式。那么，问题来了，是经营环境发生了重大的改变，还是说纵向一体化战略过时了?
何时用纵向一体化战略，何时又该放弃?
为何要实行纵向一体化，经济学家们早已做出了理论性的解释。
采用公平市场交易的优势是，普通的产品采用市场交易，可以利用市场上供应商的规模经济，因为市场上的供应商要同时供应多家客户，因此即使采购的规模不大，也可以享受到比自制低得多的成本。
然而公平市场交易也有很多劣势。当生产一种材料的资产专用型程度很高的时候，通过外部采购与自己生产在成本上的就没有很大的差异，相反，采用对外采购的话，还可能产生专有信息泄露以及要挟或者扼制的情形，也就是说你要买的材料只有一家能生产，那么很容易被这家供应商牵着鼻子走了。
反过来，如果销售一种产品过度依赖某种渠道，比如单一市场或者单一客户的时候，也就产生了这种渠道资源成为专用型资产的情形，如果对这种渠道资源过度依赖市场交易的模式，势必会发生被这种渠道资源扼制的状况。想象一下，一个大型工厂，只有一个客户的情形。
为了避免这种扼制情形的发生，因此企业不得不采取纵向一体化的战略，以便内部化上游原材料的生产能力(后向一体化)或者下游渠道销售能力(前向一体化)。
也因此，当一种内部的产业链环节变得不是那么专用，通过市场交易可以很方便获取资源的时候，纵向一体化的战略就显得不那么诱人了。通过业务剥离，避免因为内部化交易带来的懈怠和官僚主义，重新聚焦于核心业务就变成了更明智的选择。而这恐怕也是Philips和OSRAM选择资产剥离的核心原因。
Philips 与Lumileds,是爱情还是买卖?
早在2006年飞利浦之所以全资控股Lumileds，是因为当时的LED照明的渗透率还很低，在整个市场上LED代表着新鲜事物与高科技，而Lumileds拥有当时市场上最领先的大功率照明LED技术,而Lumileds当时估值不过20亿美金。
虽然当时的飞利浦不需要采购很多LED，但是要在市场上优质的供应商选项并不是很多，彼时的亚洲厂商，日亚遥遥领先，但是并不易相与，韩系三大厂中的三星，首尔都才刚刚开始崭露头角，就算后来牛气冲天的首尔半导体，也是被日亚满世界追着咬住专利问题不放，而中国厂商则多数还处于在作坊阶段，依靠从台湾买来芯片做封装为主。先进的LED技术和生产能力对照明企业来说是非常专用型的资产。
也因此，飞利浦需要通过后向一体化Lumileds，内部化供应链，更重要的是掌握LED市场变革的脉动，提前在LED普及化之前，领先布局技术，专利及标准，这些都不是靠市场可以获取的。除开Lumileds，当时飞利浦有一系列的收购动作来支撑其纵向一体化战略。
然而时过境迁，LED如今(2015年)已经是一项成熟的技术了，且不论技术门槛变得很低，单看产能规模，中国厂商的全面兴起，整体产能更达接近半数，其中芯片产能2015年已经达到40%，加上台湾更是高达59%。而大部分中国大陆及台湾厂商都是采取专业化定位，即积极的寻求市场化的渠道销售产品，因此从市场上采购到性价比高，性能稳定的LED或是LED芯片变得很简单很确定。
在这样的新形势下，Philips lighting如果想要保持自身的竞争力也不得不依赖外部资源，通过从市场上采购来降低产品成本，增加产品的竞争能力。
实际上，也正是飞利浦照明采购策略的调整(目前飞利浦外部采购LED的比例已经高达40%，而即使是从Lumileds采购的部分，也需要后者通过委托中国及马来西亚的工厂代工的模式来降低成本)，2014年以来，飞利浦LED照明产品竞争力迅速提升，LED照明营业收入迅速增加。
也因此在这种市场的态势下Philips最终选择回归到照明的本业，将Lumileds单独拆出剥离，以其专利和品牌优势转卖给中国财团，追求投资回报。而按照此时整个Lumileds估值已经高达33亿美金,即使去掉汽车灯部门,在10年不到的时间里,Philips的这笔交易的投资收益也达到2倍以上。
从供应链端观察，未来毫无疑问Philips Lighting的LED采购会采用更加市场化的模式，提高外部资源占比。不过也因为Lumileds对其仍有相当程度的战略价值，而且未来很长一段时间会保持重要供应商的地位，因此Philips即使出售之后仍保留了约20%的Lumileds股权。
Philips与Lumileds,是爱情,也是买卖!大约20%是爱情，80%是买卖!
OSRAM卖祖业,断腕求生的战略勇气
就在2015年4月,欧司朗传出计划将分拆或出售其利润较低的通用照明业务，并成立独立公司，此举帮助欧司朗往后能更加专注在车用照明与LED零组件。这离欧司朗2013年从西门子(SIEMENS)分拆出来仅仅2年。
欧司朗分拆的业务包含传统灯泡、镇流器(Classic Lamps & Ballasts, CLB )，以及LED灯具与系统部门(LED Lamps & Systems ,LLS)，这些业务约占欧司朗全营收的40%。根据财报数据，该部分业务在2014财年的销售额约下降15%至19.6亿欧元，而该业务的EBITDA(税息折旧及摊销前利润)为4.6% 也低于平均标准。
分拆后欧司朗将保留其特殊照明、车用照明、LED零组件，以及Osram Opto产品，而利润低的通用照明业务将会对外出售。这一消息传出之后，中国的厂商对此显露出了强烈的兴趣，当然大家的兴趣点并不在OSRAM生产灯泡的能力，而是这个沉淀了100多年的超级品牌。
著名的OSRAM这个品牌名称诞生于1906年，并由DeutscheGasglühlicht-Anstalt(亦称为Auer-Gesellschaft)注册在案。这个全球知名的品牌，是根据当时制作灯丝所需要的两种材料而得名的——锇(Osmium)和钨(Wolfram)。13年后(1919年7月1日)，它成为公司名称的一部分：OSRAM Werke GmbHKommanditgesell-schaft。当时，Auer-Gesellschaft、AEG和Siemens&HalskeAG将它们的光源生产部门进行了整合，组成了这家公司;1976年，通用电气开始出售它在欧司朗中的部分股份给西门子。而在两年之后的1978年，西门子最终完成了通用电气在欧司朗中的全部股份的收购，成为了欧司朗的唯一股东。至此，欧司朗成为了西门子旗下的全资子公司。
在欧司朗的历史中，它曾经拥有全球最大的灯泡生产工厂，当时的灯泡产量与约占全球灯泡产量的三分之一，有人甚至用“欧司朗就是一家灯泡制造商”来概括欧司朗的历史。虽然今天的OSRAM远远不是一家灯泡厂能够概括的了的巨无霸跨国公司了，然而以灯泡起家，经历数代人积累下来的OSRAM通用照明业务和品牌称之为祖业也不为过。
然而就是OSRAM起家的祖业，OSRAM品牌的依托，为何OSRAM今天又要将他卖了呢?
实际上，观察过去几年OSRAM的产品收入结构就会发现，在全球LED照明迅速替换掉传统的光源的时候，OSRAM虽然也有向LED照明转进的意愿，但是OSRAM的LED部门主要定位中高端，能够提供的支持实在太有限，完全无法应对亚洲厂商的低价化浪潮。即使是同为跨国品牌的Philips在LED替换浪潮中也比OSRAM灵活了许多，不仅利用全球品牌和通路的优势在全球市场上牢牢占据出海口，更是充分利用中国的供应链的成本优势，保住全球领导性地位。而OSRAM显然是这场变革中的被逆袭者，就在过去的数个季度，LAMPS以及照明系统(LSS)产品EBITA多次出现负值，近3个季度更出现连续下滑的趋势。
只是因为亏损就要卖掉吗?显然不是这么简单的逻辑。实际上真正的原因在于，OSRAM的LED部门主要的营业收入和利润来源都是车灯市场，OSRAM的lamps业务与LED业务的协同效应并不高。也就是说，Lamps业务，亦或者是OSRAM Lamps的品牌和通路对OSRAM的LED来说，并不是一项需要内部化的专门化资产，利用市场或者其他的通路可以更好的解决LED下游出口的问题。因此切割分拆便是最好的选择，而选择保留哪一部分，显然并不是什么难题，OS的利润和成长前景显然都比一个做了100年的成熟市场有价值得多。
通过卖掉通用照明业务筹集的资金，显然可以更加集中资源强化OSRAM目前的核心业务。这也就是OSRAM继决定出售旗下传统照明和灯泡业务后不久就抛出30亿欧元的雄心勃勃的投资计划的原因。与其表面上维持一体化策略的完整，通过盈利的部门输出资源给失血严重的亏损部门，不如断腕求生，把资源集中到有盈利前景的项目，OSRAM执行策略的勇气无疑是值得赞许的，这或许就是百年企业所能沉淀下来的智慧吧。
CREE纵向一体化战略之迷失(LOST)
如果要举出LED行业最典型前向一体化的企业代表的话，无疑非CREE莫属。从SiC的材料优势发展到垂直芯片的优势再到高光效记录保持者的器件厂商再到美国市场前列的照明品牌，CREE有一条完全不同于基于蓝宝石衬底的LED工业的发展路径。
因为与主流技术的有限兼容，CREE难以完全依赖市场交易的方式来作为主要的通路，从CREE卖芯片时代开始，客户虽然很欣赏CREE的芯片高光效，高稳定性，然而垂直芯片独此一家，显然CREE芯片推广的一大障碍，因为谁也不想被单一供应商绑住，所以卖芯片的商业模式没有持续很久CREE就前向一体化进入封装环节。
这个策略显然是很有效的，CREE通过出色的功率LED技术和超高光效LED迅速成长为全球前5大的LED厂商。然而，与主流技术的不兼容困境又一次袭来，虽然早期的CREE客户可以因为亮度优势抢占市场，但是当市场规模扩大，技术优势敏感性下降，价格成为竞争焦点的时候，CREE不得不面临价格敏感型客户流失的危机。也因此，CREE再一次推动前向一体化策略并直接进入到照明市场。
实际上，现在的CREE已经不再适合定位为LED公司，而是一家十足的照明公司，最近几个季度的表现来看，CREE的lighting产品已经超过公司营收规模的50%了。而在北美市场，CREE的已经晋升到了第三大照明厂商。
CREE的策略有趣之处在于，每一次，如果客户选择了CREE作为供应商，就要面临潜在扼制的风险，我们知道扼制或者说要挟是交易成本的主要来源之一。要吸引客户愿意选用，必须要有足够的潜在收益能够弥补这种风险。这收益可以是技术上的领先优势，或者是成本上的巨大优势，如果这两项都满足不了的话，那么对理性客户来说最优策略必定是选择更加标准化的供应商资源，而对CREE来说，前向一体化的策略就成为必要且必需的了。
问题来了，实际上前向一体化的风险之一就是进入到客户的商业领域，必然会遇到利益冲突的问题。以采用了CREE的LED而具备亮度优势并以此为定位的客户必然受到最直接的冲击，并不得不重新进行定位。这也是近年来CREE的LED营收不进反退的重要原因。
当Philips 、OSRAM这些原来的市场标杆纷纷放弃了纵向一体化策略的时候，是选择一条路走到黑直接转型为照明品牌，还是继续在照明和封装两大市场同时经营练就左右互搏奇功，对CREE来说，这是一个问题。 在《五大LED照明厂商的一体化战略分析(上)》一文中，笔者分析了Philips、OSRAM、CREE三大国际厂商的战略布局，而在下篇中，笔者将对木林森、德豪润达两家国内厂商的战略布局进行分析。
木林森坐大封装后,为何还要做大照明?
2015年2月17日,木林森正式登陆深圳A股,而市值更是一度冲高到300亿人民币,成为A股LED封装为主营业务的厂商中市值最高的一只。这背后的原因自然是木林森的庞大的营收规模，2014年木林森营业收入已经达到破纪录的40亿元。
与差不多同时期兴起的几家中国封装厂如国星，瑞丰，鸿利相比，木林森的成长速度惊人，2008年之前彼此的相差还不甚大，然而到2014年，收入规模差不多拉开了3~4倍的距离。
在差不多相似的经营环境和产业发展趋势之下，木林森何以取得如此迅速的成长，这其中恐怕最重要的就是木林森采取了正确的策略。木林森的策略就是迈克波特描述的三种基本战略中的总成本领先战略，而一旦这个策略定位成功确立之后，相同和相近的市场中，其他的企业就很难取得类似的定位。曾经也有不少LED封装厂企图模仿木林森的低成本领先策略，然而最后几乎都铩羽而归，他们大概忘了波特还讲过一个市场中只能有一家企业成功采用总成本领先战略的教诲。
然而采取了成本领先策略也有其风险，特别是在市场和技术都快速变化的LED行业，举例来讲，如果CSP真如鼓吹者们所言，最终会省掉封装环节，那么目前以封装为主营并以封装产能规模和技术领先为优势的企业就面临优势不再，竞争力消失的风险。
特别是像木林森这样，几乎过去的投资大部分集中在当前主流的封装技术而且产能规模达到了行业前列的厂商。虽然规模曾经是优势，但是在产业技术变化的时候，庞大的产能带来的高固定成本也必然会令企业曝光在高度经营风险中。而作为中游的封装厂商，利用目前的竞争优势积累下来的资本优势，控制关键的上游芯片资源和下游的渠道资源，降低单一产业链环节的风险就是合适之举。更直白的讲，就是即使LED价值链上封装环节的附加价值消失了，通过现有的资源优势培育或者收购的上下游资源，仍可以支撑公司继续往前发展，而现有的产能仍然有内部化使用的价值。
用纵向一体化的逻辑来分析，可以概括为，在封装规模扩大，而市场化交易因为技术变迁的风险提升了交易成本的时候，LED和照明产品销售的渠道和品牌就变成更加专用型的资产，因此有必要采用纵向一体化的策略。
这也就解释了为何在过去的几年里，木林森虽然稳居中国封装厂营收第一的地位，仍然不遗余力的全力进入照明市场，开拓渠道，重金打造照明品牌的原因。然而相对一个有百年历史的照明行业，木林森的优势源自电子业的规模优势和制造能力，但是在品牌积淀和消费者认知度方面离老牌照明企业还有很大的距离。
而在全球照明市场，木林森则更加属于新的进入者，面临着跨国经营，品牌塑造等一系列的难题，而并购OSRAM恰好能补充这些短板，對於積極打造LED照明品牌的木林森而言，可借由歐司朗通用照明的渠道做大出海口。而持续亏损的OSRAM lamp部门则可能受益于木林森的成本控制能力及规模优势，实现扭亏为盈。这也是为何木林森公告其董事会授权孙清焕董事长代表公司洽谈收购竞购OSRAM Licht AG (欧司朗)部分照明业务资产事宜的原因。
买雷士,踩到雷;买到OSRAM,会怎样?
----德豪润达的一体化战略利弊分析
除开木林森公开的明确表达了对OSRAM照明部门竞购的强烈兴趣外，业界普遍猜测另外一家强有力的竞争者便是德豪润达。如果说到并购和纵向一体化，在LED行业德豪润达毫无疑问是此中高手。
2009年3月，原本主营小家电的上市公司德豪润达正是通过并购广东健隆达实现跨入LED行业，同年又并购了深圳锐拓显示，进入LED显示屏行业，此后更是通过二级市场增发融资连续大手笔投资LED芯片和封装业务。在当时大部分中国LED厂商还是专业化定位为主的时候，德豪润达一跨入LED行业便以纵向一体化策略打造全产业链公司为诉求并受到资本市场追捧，股价从2009年的年初不到3元涨到2010年4月最高达到24.49元(不复权)。
然而好策略和坏策略的区别显然不是策略本身，而是策略如何与企业的经营实际紧密的结合起来。显然在刚刚进入一个行业，还没有摸清楚产业规律的时候贪多求全的一体化策略很快就让德豪润达陷入了一堆的麻烦当中。当2009年中国新投入的LED芯片产能在2011年纷纷释放的时候，德豪润达的芯片生产线也投产了，然而市场竞争的惨烈，价格下跌的幅度都远非项目立项的时候所能够预期的。而产品性能与良率也与预计有颇大的距离。纵向一体化策略并没有带来预期的协同效应，反而屡屡因为内部生产成本高于市场采购成本而引起各生产链条之间的部门派系利益纷争。
而雷士的股权纷争提供给德豪润达一个极好的机会，通过入股雷士掌控照明出海口，德豪润达有了把整个纵向一体化链条打通的机会。然而与机会相伴的是并购的风险，德豪润达并购雷士之后的磨合过程中，原来的雷士创始人后来的总经理吴长江与时任德豪润达兼雷士照明董事长的王冬雷之间爆发激烈冲突，以至于最后不得不诉诸暴力和司法途径，而最终以雷士照明的吴长江团队被清洗出局黯然收场。
虽然风波已经告一段落，雷士的经营在王冬雷董事长的亲自主持下逐渐恢复，然而资本市场对雷士照明的未来仍信心不足，雷士照明2015年10月26日复牌首日便大跌40%，
截止2015年12月，股价最低一度跌达0.85HKD，相比德豪润达入股时的均价2.5~2.97HKD，约跌去了70%，德豪润达当初投资入股的资金也相当于账面浮亏达2亿美金。如果按照并购是否成功的标准公司价值有没有做到1+1>2来看，目前显然还没有。
既然如此，为何德豪润达对OSRAM又跃跃欲试呢?显然这也是德豪润达一体化战略中的一个步骤。通过雷士与德豪的整合，目前德豪已经拥有雷士和雷士-德豪两个品牌，分别定位为中高端和中低端，德豪润达的产业链布局看似完整。然而这两个品牌，包括雷士，在海外市场都还是崭露头角，并无太高的建树。而完整的渠道布局，自然不能只盯着国内市场，而是要着眼在全球市场，OSRAM出售照明业务显然就是天赐良机。
更何况德豪润达此前在家电行业通过控股北美电器，成功利用在地品牌在北美市场取得不错的成绩;此后又在2013年获得惠而浦在北美市场的品牌授权,虽然收效远不及官方宣告那么明显,但是品牌的重要性德豪润达显然食髓知味，深谙一个有着百年美誉度传承和全球影响力的品牌价值所蕴含的商业机会。只是并购OSRAM之后，与雷士两大品牌差别定位，将会成为一个德豪润达需要去直面的难题，尽管国际市场上可以OSRAM为主，雷士为辅，然而在中国市场雷士和OSRAM都是知名度颇高，定位相近的品牌，潜在客户群势必有相当程度的重合，如何处理品牌冲突仍是德豪润达必须面对的问题。处理得好，双品牌互为补充，双轮带动可顺利解决德豪润达的庞大中上游产能消化问题。
否则雷士的悲剧便是前车之鉴，这家拥有中国照明市场的数一数二品牌的公司如今的股价跌去2/3，市值不及中国同类公司的1/5，令投资者蒙受巨大的损失。
结语：反者，道之动
<道德经>四十章说，反者道之动也。我们分析的这五家公司有的从专业化转向一体化，有的从一体化走向专业化，有的却曾经专业化，转向一体化，然后抛弃一体化，重新开始了归核化战略。看似相反甚至充满矛盾的战略选择背后，却有着一致的经济逻辑，这就是反者道之动。支配企业策略变化背后的经济规律是像道一样存在，或者说就是道。未来的一两年，LED行业走向成熟化的过程中，并购与被并购的机会有很多，然而能够实现战略协同，符合经济规律的并购与拆分才是有意义的，盲目为并购而并购，为拆分而拆分，风险远远大于机会。
