如果不是三年多以前那场股东风波，雷士照明作为一家照明企业，恐怕不会引起那么多的关注。在德豪润达成为雷士照明单一大股东、德豪润达董事长王冬雷接任雷士照明董事长兼CEO之后，雷士照明逐步摆脱纷扰，回归平静。
实际上，王冬雷从去年8月才正式接手雷士照明的具体管理，如今他仍然经常被问及雷士照明两次风波的种种。对此，王冬雷表示，雷士照明的问题已成过去，现在雷士照明已经回到正轨，专注于转型发展。“雷士照明已经是国内照明行业的龙头，我们的目标是成为世界前三的照明企业。”
不过，想实现这一宏大目标，显然并不轻松。但王冬雷的想法很坚定，他个人非常推崇GE前董事长杰克·韦尔奇曾提出的一个战略——“数一数二战略”，即在某一行业领域里，做不了第一或第二就退出。
“‘数一数二’就是要做到第一第二，做不到全球第一第二，其他的不要做，就专注于做这件事。专注是做事业成功的最基本条件。”王冬雷说，“雷士经过的风波我们基本上处理完了，雷士现在是重新出发。”
专注向LED转型
现在，雷士照明重新出发面临的首要挑战，是产品线方面的转型。照明行业是一个传统行业，已有一百多年历史，而在这一百多年中，没有发生过根本性的变革。不过，LED的到来，对于照明行业是一个革命。
“LED这个东西给了太多的可能，技术发展非常快。今天的照明仅仅是提供光，明天它可能是互联网的一个节点，它有一个功能是给你提供光，另一个功能则可能是给你提供通讯、定位等等，有无穷的想象在这里面。”王冬雷说。
实际上，LED照明产品已经开始被逐步使用在智能照明、情景照明等场景中。王冬雷举例说，有的人装修，用LED灯把客厅顶部做成星空的样子，非常漂亮。而智能照明系统则可以让灯在你半夜起床时，根据你的脚步声或者你的声音来智能开启灯光，这会是非常实用的功能。
在互联网时代，LED照明产品的更迭，也变得和传统时代大不一样。“比如库存，传统照明的库存灯泡放一年，照卖也不会有问题。LED库存放一年还能卖吗?你得把它扔了。比如研发，我们过去6个月、1年出一代产品，现在我们最慢也得6个月推一次产品。而且，过去的产品变革大多就是换换铁皮壳子，换换造型，核心技术几十年几乎不变。但LED每3个月就有新技术，你所有的技术方案都要不停地变化。”王冬雷说，“整个行业在高速发展中，对你的研发速度，对你的技术把控能力，对你的品质管理都是巨大的挑战。LED照明在今天的这个阶段非常有挑战性。”
这些特点，对于一个传统行业来说，带来的转型困难非常大。而其中最大的障碍，王冬雷认为是思维。
“一个传统行业，向一个半导体行业转，再向一个互联网行业转，转变人的思维方式是最困难的。传统工厂、传统行业的思维和半导体行业、互联网行业有极大的差异，做事的方式也不一样。传统行业开发一个产品可能要12个月，人家说12个月我产品早就下市了，我一个产品从开发起要3到6个月就上市。我们现在最大的问题可能是要解决思维问题。”
“但我们不能为了互联网化而去互联网化。商业的本质很简单，找到你的客户。现在，我们的很多客户都去互联网上了，所以我们要去互联网上找到他们。”王冬雷表示，雷士照明有3500多个门店，对于O2O来说肯定是一个优势。所谓O2O就是要把线上线下相结合，如果没有线下，何谈O2O?那只能是一个网络营销公司而已。正是因为雷士照明有庞大的线下资源体系，再结合互联网优势，才能打造一个线下线上相结合的、一个面向未来的、现代的零售企业。
对于雷士照明来说，O2O之路，也是把雷士照明品牌、运营商和经销商的利益进行重新整合之路。王冬雷认为，O2O平台可以更好地协调与经销商的合作关系，也更好地提高经销商的积极性，这也是渠道方面的一大变革。
“投资方和经销商，都希望挣钱，稳定地挣钱，持续地挣钱。如果你把这两个问题解决了，那么大家都会拥护你。如果这两个问题解决不好，或者一个解决不好，这个企业就不可能长治久安。”王冬雷表示，“我们做电商，实际上捆着经销商一起做的。在O2O平台上，我们是一个服务型机构，我们投广告费，拉流量，然后把客户转给实体店，大家利益共享。你卖的是雷士的货，你会反对我吗?我走访过很多经销商，大家都很欢迎我们。”
为了加强雷士的零售业务，雷士还在筹办一所雷士大学。据王冬雷介绍，建雷士大学最重要的目的是未来除了培训省市级的经销商以外，更重要的是培训3500家店的店长。雷士要把3000多家店做成标准的连锁店，其需要的管控能力、管控水平和现在这种松散的店是完全不一样的，所以必须要有一个专门的机构来标准化地培训管理人员。
当前，雷士照明全国的庞大渠道网络，正在为这个O2O平台数据库提供第一手资料，预计在不久的将来会建立成一个基于互联网工具的新管理平台和体系，通过实时监控和分析每个店铺的所有销售数据，来制定生产量，调整营销方案，并实现在这个平台上利益群体的共赢。
面向国际
在收购雷士照明之后，雷士照明与德豪润达协同发展之路上，品牌整合的问题也备受外界关注。
对此，王冬雷表示，雷士照明作为消费类、工程类的品牌，仍然不变，而德豪润达旗下的ETI更多是半导体和工业品牌，不是消费类品牌，这是非常清楚的品牌定位。并且，雷士仍然会专注于照明行业的发展和创新。
“我们曾经在小家电板块雇了3万个人，做了100多个产品线，后来我们逐渐压缩，只做排名在全球前三位的5个产品线，把3万人变成5000人，利润更好。只有更专注做别人没有办法做的事情，做得更精，可能才会更好，要学会做减法。”王冬雷说。
王冬雷表示，在后端，雷士照明正在推行阿米巴管理等变革，而在前端，则在努力提升产品的工业设计，打造颜值更高、品质更好的产品。这是整个雷士改革的一盘棋，前端后端同步推进。
“我非常赞同杰克·韦尔奇所说，‘任何一个组织，在任何一个时间，都可以优化’。我们并不聚焦于某几个对手怎么样，我们的思维很清楚，要自己做强大。我们的对标对手也很清楚——世界级的企业。”王冬雷说。
他推崇任正非和华为公司。“如果中国有一家公司堪称伟大的话，那就是华为。我们在向华为学习。”他给雷士照明设定的目标是成为世界前三的照明品牌。要想实现这一目标，除了坚守中国市场的老大地位之外，雷士必须将目光放及全球。
“未来的发展有非常多的变数，但就更长远的未来，中国的生意会占我们25%左右。从产业角度而言，对一个国际化的公司，某个国家的生意如果超过25%以上，那是不健康的。你应该利用全球资源，在全球布置网络，分散风险。一个国家衰退了，还有其他国家顶上。”王冬雷说。
为了实现国际化的目标，王冬雷表示，将来一定有若干次在全球有战略性的并购，才能达到目的，这是一定会发生的。“联想通过并购IBM获得渠道，通过IBM Thinkpad这个品牌带着联想的品牌逐步国际化。雷士目前的整体方向看来，走收购、合并，走联想的路子的概率比较大。”
“德豪、雷士至今也是中国最大的照明企业集团，我们遥遥领先于任何人。我们有最好的品牌，最好的渠道，最好的技术，还有很大的整合空间。我们的原料都很好，是可以炒一盘很好的菜，但我们之前没去做，那么，现在可以做了。我相信如果我们不笨的话，不说很聪明、就是不笨的话，我们就应该能把这件事儿做好。”王冬雷说。
