在经济增长放缓的大环境下，企业从重开源转向重节流是一个自然的选择。中国物流与采购联合会的研究表明，企业采购总支出占销售收入的比例为55%，因此采购顺理成章成为“节流”行动当中最受人关注的一个领域。
如何通过管理、制度、技术等方面的不断创新，对采购管理进行优化，这始终是摆在该集团面前的一个重要课题。该集团一直非常重视物资采购管理的创新，多年来取得了一系列显著的成果，例如公司的《发电企业物资超市的创新构建》、《电力物资网上商城的构建与实践》和《三级物资供应保障体系构建与实践》分别于2010、2011和2012年获得全国电力行业企业管理创新成果一等奖。
自国资委2012年开展央企管理提升活动以来，该集团积极对标国内外的先进企业，以深化三级物资供应保障体系为主线，不断强化物资集约经营，着力构建体现区域配送特色的、标准化的物资全委托代管模式和全委托集中采购模式，在华中、山东、东北、华北等区域全面推广实施，取得了良好的效果。
2013年初，该集团决定再次在技术上投入更大的精力，启动了电子招投标系统平台建设，作为落实该集团针对物资物流产业的工作要求，继续提升物资集约化管理水平和降本增效的重要举措。2013年10月31日，企业电子招投标交易和管理平台按期顺利上线。平台的建成进一步促进了公开、公平、公正和诚实信用的招标投标秩序，为集团采购管理的持续提升进一步巩固了基础。
该电力集团下属有一个专业性的物资公司，物资公司承担着集团物资采购管理的重要职能。物资公司创办于2003年，目前经营范围涉及物资集采配送、招标服务、国际经贸、设备监理、联合储备、设备制造、电子商务等业务，连续两年入选“中国物流企业50强”。得益于集团的持续快速发展和物资经营管理的集中度提升，物资公司的规模增长迅速，2010年营业收入仅为46.34亿元，而到2012年已经增至147.68亿元。
物资公司下设一专业招标代理机构——A招标有限公司（以下简称“A公司”）。A公司具备工程建设项目招标代理机构甲级、机电产品国际招标机构乙级和中央投资项目招标代理机构乙级等一系列专业资质，是中国招标投标协会“诚信创优”5A级先进单位。
一、开展制度创新，通过集采配送降低采购成本、提升整体效益
2003年初，随着电力体制改革的推进，各类投资主体纷纷转向电源建设领域，电力项目开工规模迅速增长，电厂所需设备短时间内大量集中，供需矛盾异常突出，成为影响工程建设进度的主要制约因素。例如，主蒸汽、再热热段、再热冷段和高压给水这四大管道主要依靠进口，同时管道和管件等设备的规格各不相同，过去的惯例是按单个项目招标采购，金额较小，制造厂家不愿接受。
针对这一情况，该集团进行了认真研究和分析，决定对16台600MW机组的主汽和再热热段管道等进行打捆，通过招标进行采购，以期降低采购价格，同时保证同类型机组间的管道可以便利调剂。这样一来，该项目吸引了管理制造领域几乎所有企业，最终采购价格与同期类似项目相比，主汽和再热热段管道平均优惠幅度达到35.3%，管件平均优惠幅度达到25%，充分展现了打捆招标和集中采购的规模优势，供应周期也顺利得到满足。随后，该集团组织了深入的研究，并且发文明确由物资公司开展四大管道、管件以及国产通用物资等13项物资的集中采购、打捆招标和配送工作，以制度化的方式对前述经验予以固化和推广。
为达到“物资资源配置最优、物资采购成本最低”的工作目标，物资公司针对集团设备物资高消耗、采购规模大、需求类型稳定、可预见性强等特点，于2004年开始对基建物资和生产物资进行集中采购。对这些通用物资实行的采购原则是“同等条件下价格优先”，以选取性价比最优的产品为最终目的，力求实现“公平、公正、科学、严谨”。
集团为了既发挥集中采购的规模优势，又保证生产一线的需求得到及时满足，逐步建立起三级物资供应保障体系：物资公司本部及在京专业公司为第一级、区域物资配送中心（公司）为第二级，基层电厂物资管理部门为第三级。区域物资配送中心（公司）负责开展区域物资集中采购、仓储、配送和区域物流体系建设，代表物资公司在区域行使物资管理职能，对物资供应保障发挥着十分重要的承上启下的枢纽和桥梁作用。目前，物资公司组建的区域配送中心（公司）覆盖了该集团旗下的南方、华中、华东、山东、川渝、西北、华北、东北、内蒙古和大渡河等公司。
随着集中采购工作的不断深入和三级物资供应保障体系的建立，再加上程序严格、运作规范的物流配送，大幅提升了采购工作的专业化水平，保障了集团工程建设和生产经营的物资需求，物资公司的经营效益也在不断提升。通过集中招标采购，通用物资价格与单个项目采购相比平均降低约15%，其中四大管道和进口物资降低约20%；进口变送器采购价格平均降低30%，汽机旁路平均降低22%，柴油发电机平均降低12%，各配送中心（公司）开展集采配送业务后，配送价格较市场价格下降10%～30%不等，降本增效成效明显。
集团还将加快推进在基层电厂建立物资超市的工作，依托区域物资配送中心，采取赊销代储等方式，努力实现基层电厂通用性物资的“零库存”。所谓网上超市，指的是通过公开招标采购，实行供应商准入制度，与所有中标供应商签订代存代售协议书，物资先进货上架，待用料部门领用并使用合格后才与供应商结算付款。资金结算仅限于领用后的物资，并且分批定期进行，未结算的物资仍归供应商所有，可随时退换货。目前，该集团已运营电厂物资超市60余家，经营种类包括标准件、工机具、轴承、办公用品等20多类4000个品种。据不完全统计，2008年至2013年间，物资超市累计为企业减少流动资金占用21亿元。
二、规范招标程序，树立诚信品牌，有效降低工程造价
物资实行集中采购之后，单次交易的金额通常都比较大，因此只要具备招标条件的，基本都采用招标的方式进行。2009年9月，为进一步加强招标管理工作，该集团成立了招标中心，这对开展集中招标采购工作起到了极大的推动作用。自此，该集团通用物资的集中采购招标工作，由集团招标中心统一管理，由物资公司实施集中采购和配送。截至2013年底，物资集中采购的范围从最初的13项扩展到70余项。
该集团的招标工作实施“四个统一”管理。一是统一计划，所有招标活动均纳入统一的招标计划，未列入计划项目一律不得招标。二是统一流程，明确统一的招标文件编审、公告发布、开标、评标、定标等管理流程。三是统一标准，所有的招标活动执行统一的招标文件范本。四是统一平台，所有招标项目原则上都委托给A公司。
面对电力行业基建项目减少、招标业务量萎缩的不利局面，物资公司不等不靠，迎难而上，在做好传统火电项目基础上，重点关注水电、风电、太阳能、核电、天然气等新能源项目建设，大力开拓民用建筑、运输、矿业等相关产业项目，确保招标代理业务覆盖面和市场份额不断扩大。经测算，集中打捆招标项目总体中标价格较概算下降约10%。
然而，集中采购难免受到基层单位明里暗里的排斥，这不完全是因为人们常说的“动了人家的奶酪”——我们必须承认，集中采购的确存在一些与生俱来的缺点。比方说，由于采购部门不靠近生产一线、采购人员对现场条件不太熟悉、审批的链条长，有时还为了刻意追求采购的集中度，在服务质量、采购周期和反应速度等方面，难免无法满足实际用户的需要。
针对这些先天不足，近年来物资公司认真落实集团招标三级管理制度，把下属的A公司作为服务窗口，不断规范招标管理和操作流程，充实服务人员队伍，加强专业技术培训，完善专家库建设，并且实行招标项目前期咨询、中期走访、后期回访的全流程跟踪服务。公司还在各区域设立招标项目部，把服务延伸至建设一线，采取专人蹲点方式，在一线服务、协调和督促，通过真心实意的服务和优质优价的产品换取基层单位的信任和支持。
A公司先后完成包括集团在内的5个电力公司的主机、辅机等100多个大型建设项目的招标代理业务、工程结算咨询工作，业务范围涉及火电、风电、水电、煤化工、太阳能、煤矿、瓦斯发电等多个领域，基本实现了这些电力公司系统内业务的全覆盖。
三、搭建信息平台，加快优势融合，提高采购工作效率
该集团对信息技术在采购领域的应用也一直非常重视，近年来物资公司更是坚持“以现代物流业为核心，以电子商务和信息化建设为手段”的工作思路，促进优势业务融合，积极发展电子商务，大力推行阳光采购，全面推进电子招投标系统平台建设，取得了明显的成效。
早在2004年，为确保集团三级物资供应保障体系的有效运作，物资公司启动了对应的信息化建设工作。2005年开发完成物资管理信息系统，实现了从电厂生产（管理）项目登记、预算、统计、物资需求计划制定及审批、采购计划平库及审批、销售订单制定及审批、物资出入库、物资台账、物资超市管理、物资配送中心与电厂业务的交互、招投标信息发布等信息化管理。2006年7月，物资商务网开通，2011年升级为中国电力商务网，为集团下属的上百家电厂提供电子询价采购等业务。
2012年，物资公司按照集团“大力发展电子商务，力争所有物资采购必须通过电子平台实现”的总体要求，以立足集团、服务集团为目的，高起点统一规划电子招投标系统平台建设方案，积极创新管理模式，不断完善供应商和专家服务体系，全力推进招评标业务全过程网上进行。
2013年10月31日，全新的电子招投标系统如期正式上线运行。系统的建设从正式启动到上线运行仅仅用时6个半月，创造了国内企业建设全流程电子招投标系统的新纪录。依托这个新平台，物资公司把原来的招投标系统和电子采购系统当中的会员管理功能剥离出来，结合物资管理信息系统、财务信息系统、业务（合同）管控系统的供应商、电厂等用户信息，建立统一的会员管理系统，进一步规范招标程序，降低招标成本，可以更好地为电厂、供应商提供服务。
四、项目分析
（一） 项目建设背景
2012年3月，国务院国资委在中央企业全面开展管理提升活动，采购管理是其中最重要的议题之一，并先后两次召开专题会议推进集中采购和电子采购。2013年5月1日，《电子招标投标办法》正式施行，国家开始大力推行电子招投标。该集团抢抓国家推进电子商务的有利时机，加快建设电子招投标平台，积极推进招标采购电子化、标准化、精细化、统一化管理。结合该办法，物资公司与国内领先的电子招投标软件供应商一起，加紧对电子招投标系统进行完善。
平台建设于2013年年初启动，经过选定技术框架、需求调研分析、系统设计开发、整体测试等阶段工作，于10月31日正式上线运行，实现了集团招投标业务由传统模式向全流程电子化管理的顺利转型。
（二） 平台建设过程
2010年开始，物资公司对国内外电子招投标系统市场情况进行广泛调研，结合集团招标管理制度，对招标投标业务进行全面梳理，制定招标代理业务工作标准、管理标准和技术标准，为平台建设做了大量准备工作。在系统建设过程中，从人员队伍建设、需求管理、质量控制等方面加强软件过程方法论指导，制定严格的流程控制。在需求调研阶段，召集各相关业务单位反复沟通、讨论和论证，形成严谨的业务模型、规范的管理流程。系统开发完成后，于9月份开始组织了长达一个多月的高强度用户测试，10月8日开始组织系统用户培训工作，建立完善的培训机制、形成规范的培训材料。同时，对电子招投标模式下的配套制度建设工作极为重视，共计完成6大类规章制度的梳理、编制，保障了系统上线后的正常运行和管理。
（三） 系统平台功能与使用情况
在满足国家《电子招标投标办法》及附属《技术规范》要求的基础上，遵循集团招标管理规章制度及行政监督管理要求，搭建全流程电子招投标平台，实现了会员管理、招标方案、会议流量管理、投标邀请、网上发标、网上售标、网上投标、网上澄清、网上开标、网上评标、定标管理、保证金管理、专家库管理、费用管理、招标异常、行政监督、电子归档、网上支付及短信通知等核心业务模块，系统运行所必须的安全认证体系和开评审监控等硬件和软件环境，如图1所示。
图1 某电力集团电子招投标系统
系统于2013年10月31日上线之后，11月26日圆满完成首批项目网上在线开标，各项功能达到实际应用要求。从2014年1月7日起，又先后有9批集中采购项目完成网上开标评标，其中有三批项目每次解密的投标文件超过100份，每批项目都在预设的45分钟内完成，这标志着该集团的招投标业务完全实现由传统模式向全流程电子化的转变。用优质高效的网络平台为投标人提供标书购买、网上投标、在线开标、在线澄清等自助服务，可以进一步提高投标效率、节约投标成本。电子招投标平台还能极大地提高招标公司的员工的工作效率，节省招标公司组织项目的直接成本，大幅提升招投标活动的透明度。
（四） 与原有采购信息系统的关系
电子招投标系统与原采购信息系统都是该集团物资采购的平台。需要招标、询比价采购的物资在电子招投标系统中进行招投标采购和询比价采购，两个系统之间不存在数据交换的关系，只是共享集团的供应商信息库。电子招投标系统与集团招标管理信息系统之间具有接口，审批后的招标计划通过招标管理信息系统进行公开招投标，在电子招投标系统完成招标后的招标结果再反馈到招标管理信息系统中。
（五） 电子招投标系统上线的意义
1.电子招投标系统实现了招标投标业务全流程的电子化。一是招标文件编制可自动套用模板，大大减轻了工作量。二是网上远程即可参加开标，降低了投标的费用成本。三是系统可自动实现数据的提取、关键参数的比对，让评标工作更加容易。四是系统可如实记载并保存招标投标的各个环节，方便过程控制和资料查阅。五是系统支持资料的自动归档，效率大大提高，方便调阅。
2.招投标业务流程程序化，减少人为因素的干扰。一是系统遵循严格的流程控制和前后逻辑控制，杜绝传统的流程不规范行为。二是系统具备完善的过程记录、结果记录，系统操作留痕、可追溯。三是管理部门可随时、随地在系统内进行工作检查，实时监察、事后检查一键完成。
3.作为基于《电子招标投标办法》建设的电子招投标系统平台，在业内具有重要的示范性意义。该集团电子招投标平台业务范围覆盖货物、工程、服务全部招标类型，技术框架具备良好的通用性、开放性和可扩展性，底层设计支持多家招标代理机构模式，可在满足该集团招标管理及行政监督基础上，立足服务市场，根据其他企业的招投标管理需求，进行业务流程的灵活配置、二次开发，即可实现快速适应、短期见效，具有广泛的推广价值。
四、着眼长远，开拓视野，依托电子招投标平台探寻发展新方向
电子招投标平台投运后提高了招投标各方工作效率，加强了对招标全过程的监管力度，并将对物资公司的长远发展起到积极的作用，未来我们还可以开展大量的完善和优化工作。
该电力集团将继续紧扣《电子招标投标办法》及其技术规范的要求，继续推进电子招投标平台的建设，在业务范围上覆盖集团的全部招标类型，在进一步提升采购的集中度的同时，更好地服务于基层电厂的生产经营需要，并且结合集团供应商管理办法，搭建完善的供应商信息和关系管理平台，形成供应商数据库，更好地辅助招标采购管理。
在平台规模化运行的基础上，依托电子平台资源，积累和挖掘大数据，最终建立“工程与设备价格数据库”，逐步提升服务层次，开展采购支出分析，为集团的采购管理、投资决策提供依据，为招标人提供招投标领域的专业管理咨询、价格咨询工作，帮助招标人优化招标采购管理体系，由程序性服务向专业型服务、顾问式服务发展，成为客户的采购管理顾问和成本管理专家。
该电力集团将坚持把提高招投标业务运营水平和实现管理创新作为电子招标平台建设工作的出发点和落脚点，将平台建设成为行业内具有较高知名度和竞争力的专业门户，在立足服务国电内部业务的同时，以规范化管理、标准化服务、专业化经营的品牌形象进一步拓展外部市场。
