习近平总书记在2013年9月和10月先后提出了建设“新丝绸之路经济带”和“21世纪海上丝绸之路”的战略构想。2015年3月28日经国务院授权，国家发展改革委、外交部、商务部联合发布《推动共建丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路的愿景与行动》，这一构想已经引起了国内和相关国家、地区乃至全世界的高度关注和强烈共鸣。
“一带一路”是世界上跨度最大的经济大走廊，也是世界上最具发展潜力的经济带。它贯穿欧亚大陆，东边连接着繁荣的亚太经济圈，西边进入发达的欧洲经济体，中间分布的大多是新兴经济体和发展中国家，沿线覆盖总人口44亿人，经济总量约29万亿美元，分别占全球的63%和29%。
在“一带一路”的建设过程中，基础设施互联互通是优先领域，投资贸易合作是重点内容，“一带一路”战略为中国工程企业“走出去”实现国际化带来重大机遇。同时，我们也应当看到，在“一带一路”战略下，对外工程也呈现出一些不同于以往的新特点。我国对外工程承包企业如何才能适应这些新的特点，充分利用“一带一路”战略机遇，实现自身转型升级，从而在国际工程承包市场中能有更大作为是我们必须高度关注的问题。
一、国际工程业务环境发生深刻变化
(一)市场竞争更加激烈
从国际市场来看，尽管美洲、中东、亚太、澳洲、非洲等市场依然具有广泛的机会，但在油气投资大幅压减的背景下，国际工程市场竞争趋于白热化，业主依托在市场竞争中的有利地位，在合同价格、付款条件、风险分担、进度要求等关键条款谈判中更趋强势。从国内市场来看，过去依靠高速增长的投资拉动带来的“遍地开花式”的高速增长将会一去不复返，伴随着改革不断深入，降低资质准入门槛、克服地区保护和行业壁垒将成为行业管理体制的发展方向。
(二)全球布局全面展开
伴随着全球经济一体化进程的不断发展，国际工程市场整合速度大大加快。数据显示，ENR国际最大的250家承包商国内外营业收入比例保持在6∶4左右，欧美工程公司全球化布局已经基本完成，在全球设立了设计中心、采购中心、工程中心，引入全球化工程资源，并借助现代信息系统，使全球业务整合能力大大提升;日韩工程公司也提出全球化目标，从传统由本土资源执行的国际项目，发展成为本土资源与海外资源配合执行的国际项目，在海外设立了卫星工程中心，建立了全球采购办公室，实现了对国际资源的运用。
(三)行业整合持续深化
国际工程公司战略并购和资源重组日益频繁，近三年就先后涌现出了CB&I与Shaw集团、AMEC与FosterWheeler、AMEC与URS等数宗高达数十亿美元的并购重组，行业巨头规模实力和影响力进一步增强。同时国内中石化炼化工程集团和中国化学工程股份有限公司两家公司的形成，进一步增加了国内工程市场的集中度，对既有市场格局形成了根本性的颠覆。
(四)管理架构不断优化
为了应对行业发展趋势，国际工程巨头进一步强化组织结构创新，努力建立适应行业发展趋势的管理模式。TP将原有“总部+总部事业部+子分公司”调整为“总部+产品事业部/区域事业部+子分公司”，强化了国际市场的覆盖和竞争力;KBR以形成更加流线型、更多授权和更具可问责性的全球架构为目标，将组织机构调整为技术咨询、工程建设和政府服务三大业务板块。当前，国际一流能源工程公司比以往任何时候都更加重视和强调集团化整体协同发展，将整体协同能力作为竞争力的重要源泉，并借助先进信息化技术，努力将整个集团连为扁平化整体。
(五)驱动要素加快转变
传统上依靠规模的优势已经向以领先技术和信息化为主导，涵盖成本、服务、质量和品牌的全方面竞争模式转变，技术要素在市场竞争中的关键作用日益凸显，掌握自主技术成为核心竞争力的关键。
TP、KBR、CB&I越来越重视技术服务板块的建设，以专业化的技术服务板块为基础，进而带动工程设计和总承包业务的发展。为了适应低碳经济、绿色经济的发展，国际工程巨头着力提升绿色、环保、节能技术解决方案能力，并已取得一定进展，为抢占下一轮产业竞争制高点奠定了基础。
二、“一带一路”战略下国际工程市场的新特点
(一)工程项目模式多样化
“一带一路”战略既需要单纯的工程施工，也需要工程总承包，还需要项目管理咨询、设计咨询，同时也需要对工程项目的投资与开发。因此，工程公司走出去应当坚持工程服务模式的多元化发展，在保持传统的施工总承包、分包优势的基础上，还应当发展和加强EP、EPC、BOT、PPP、项目管理、设计咨询、资源换工程等模式;既承揽单一工程项目也运作集区域规划、勘探设计、管理咨询、运营维护于一体的大型综合性项目;既要承接投标工程项目，也要做项目融资，甚至策划投资与开发项目;同时还应与金融机构合作开展F+EPC等带资承包模式的业务。总之，我国工程公司应当根据新形势下国际工程市场项目模式多元化和前端化的新特点，熟悉更多的项目管理模式，使公司业务向适当多元化和产业链高端发展。
(二)工程项目专业领域多元化
以设施联通、能源基础设施联通、跨境光缆等通信干线网络联通为代表的“三联”是“一带一路”建设的重要内容和优先发展的领域。因此，在“一带一路”战略下，工程项目的专业领域日趋多样化，既有传统的房建项目、单机和成套机电设备出口项目;也有港口、机场等交通基础设施项目，石油天然气、发电等能源基础设施项目，以及石油化工项目等专业领域的项目。我国的工程公司在“走出去”时，应当调整业务构成，尽快适应工程项目更加专业领域的多样化市场需求。统的工程承包市场主要在亚非拉国家，在“一带一路”涉及的部分国家份额较少。因此，我国工程公司应当在保持传统市场优势的同时，继续开拓如中亚、东欧、南美、北美、欧洲和澳洲等其他国家的市场。
(四)要素国际化和本地化
我国对外工程承包的传统优势是价格，同时，也以带动中国劳动力和中国设备材料输出为特点。但是，“一带一路”战略涉及的国家众多，情况各异，且多数国家对于国外劳动力和一些设备材料的进入限制越来越严，对于工程质量的品质要求也越来越高。因此，我们对外工程承包不能仅有价格优势，还应重点提高技术和管理水平，提高公司核心竞争力。在合同许可的条件下，应在最大限度地采用中国设备材料的基础上，实现采购平台国际化，使包括材料与设备采购甚至劳动力的雇用逐步国际化和本地化。
三、我国工程公司的发展现状
美国《工程皇家线上官网（中国）有限公司纪录》的统计资料显示，在世界顶级200家国际设计企业中，有50%的企业是主要从事EPC的工程公司。美国有近一半的工程采用EPC模式，国际上大型项目采用总承包的比例约为80%，在石油、化工、电力等行业这一比例更是接近100%。由此可知，EPC已经成为工程建设的主流形式。
我国工程公司直到上世纪80年代中期才开始在工程建设领域尝试总承包建设模式。自此，我国为数众多的勘察设计企业、施工企业、设备安装企业以及一些监理、咨询企业，为适应工程建设领域发展形势的需要，逐渐向具有总承包功能的工程公司转型。归纳起来，主要在功能和业务、组织机构和运行机制、人才培养和企业理念三个方面进行了转型。
向工程公司转型，只有真正实现E、P、C的有机整合，才能充分发挥工程公司在成本、进度和风险控制方面的优势，而不是简单的E+P+C的加和。目前，在经过了近30年的转型和发展后，我国勘察设计、施工安装等类型的企业在向工程公司转型过程中，已经形成了较为成熟的模式，业务能力和综合实力也获得稳步提升。中国勘察设计协会公布的2013年度工程总承包完成合同额排名中，上榜的150家以勘察设计为主的工程公司在2012年完成合同额合计近3500亿元，其中位列前七名的企业完成合同额均超过100亿元。
尽管我国工程公司总体发展上取得了一定成绩，但与国际一流工程公司相比，还有较大差距。
如何缩小差距并最终顺利实现转型升级?企业在不同环境中发展，决定其成功的因素也不同。在国内环境中，是以市场营销为核心来统筹公司的资源、运营、组织和企业文化;在国际环境中，国际化的公司，则是以战略规划为核心来统筹公司的目标、战略、组织机构、企业文化、资源整合和能力提升、市场营销和运营管理机制、人才理念以及风险控制等实现一体化发展。在“一带一路”战略实施的大背景下，有必要深入分析国际一流工程公司的发展特点，从而更有针对性地指导我们在新形势下做好转型升级工作。
四、国际工程公司成功要素分析
以中石油所属的中国寰球工程公司(简称HQC)为例，与其业务领域相近、形成竞合关系的国际工程公司主要有：法国TP，意大利TCM，美国Fluor、KBR，日本JGC，韩国SECL等公司。这些公司大多以油气工程为主业，形成了全球业务布局，掌握了业务领域部分核心技术，培养和吸引了一批具有国际竞争力的经营管理、工程技术和项目管理人才。本文重点选取法国TP、美国KBR和日本JGC作为对标对象(见表1)。
TP、KBR、JGC三家公司为代表的国际一流工程公司，从关键成功因素方面来讲，集中体现为“五化”：一是体制现代化，即按照现代企业制度，建立符合现代企业发展要求的产权体制和治理结构;二是管理集团化，即引入战略型管控模式，建立以业务板块为独立事业部的集团化管理体系;三是业业务组合，实现有序、稳步、可靠、有效发展;四是市场全球化，即根据国际项目分布特点，强化全球化市场布局，实现市场和服务覆盖全球工程市场;五是人才国际化，即充分实现管理、技术和作业人才资源国际化，项目所在地一般员工尽量当地化。关键成功因素，是国际工程公司实现国际一流目标的基础和前提，是创建国际一流工程的必要条件。
五、中国工程公司转型升级展望
对比国际一流工程公司成功的关键因素，中国工程公司在业界影响力、创新能力、盈利能力等方面还有较大差距。在“一带一路”战略实施的新形势下，在完成转型的同时，在“走出去“的过程中，我国工程公司还需要在业务能力方面实现进一步升级，才能真正成为国际一流企业。
(一)由低端业务领域向高端业务领域升级
国际一流工程公司依靠强大的技术、管理实力占领世界高端工程市场，为业主提供从PMC、FEED(前端工程设计)、EPC到试运、投产、维护等全过程的项目管理服务，逐步摒弃了单纯的设计或施工业务。通过将低端业务分包出去的方式，把项目风险转移给工程总承包业务起步较晚的工程公司。我国工程公司如不能及早完成向高端业务的升级，依旧承担大量高成本、高风险的业务，将永远无法超越对手，更谈不上跻身世界一流的行列。
此外，“一带一路”背景下项目模式的多元化，也要求我们逐步采用国际工程市场未来发展趋势和方向的BOT(建设、运营、移交)、PPP等新型工程建设承包模式，这也为工程公司实现产业升级、转变盈利模式提供了一种新渠道。同时，我国工程公司还应充分利用资本优势，向高端产业链发展，将传统的EPC总承包向具有更大谈判权的提供投(融)资服务的总承包模式转变，甚至可以参与项目的前期策划等工作。
(二)由低端市场向高端市场升级
我国国际工程市场起步较晚，在低端市场的份额较多，主要以亚、非、拉等发展中国家市场为主，近年来虽然在欧、美、日、中东等高端市场有突破，但所占比例有限且或多或少出现了一些问题。在“一带一路”背景下，我们要立足“一带一路”沿线国家市场，通过培养、提升海外工程执行能力，打造进入高端市场的综合实力。我国工程公司要想真正迈入国际一流行列，必须要实现从低端市场向高端市场的升级。低端市场对价格比较敏感，即市场竞争主要是价格的竞争，而在发达国家或高端市场的竞争则更多追求的是满足质量和标准的前提下如何降低成本，即企业的竞争主要是成本竞争。这对市场营销提出了新的挑战。
总之，从低端市场向高端市场升级，意味着在营销理念上要完成由4P到4C的升级，即以产品和价格为核心的4P(产品Product，价格Price，渠道Place，促销Promotion)向以客户和成本为核心的4C(消费者Consumer、成本Cost、便利Convenience和沟通Communication)升级。
(三)由单一业务向多元化业务升级
通过多元化的经营模式，企业可以跳出单一的经营环境，将来自产业、政策、文化等方面的影响降到最低，尤其是能够平抑单一行业周期性变化带来的经营风险，从而获得竞争优势。国际先进工程公司大都是多元化业务公司，像Bechtel、TP等公司不仅仅满足服务范围的延伸，同时也在追求业务领域的多元化。Bechtel公司的业务涵盖航空、交通和水利工程等土建基础设施，以及石油化工、国防、航天等工业业务领域;TP由传统的岸上油气工程，逐渐发展形成了岸上、离岸和海底三大业务板块。对于工程公司而言，完成多元化升级是规避风险、最终实现做大做强不可或缺的战略举措。
(四)由资源密集型向技术密集型升级
我国实力较强的工程公司大都由国资合并重组而成。利用打造大企业集团的良好机遇，将本集团内部分散的设计、施工力量和工程市场进行整合，虽然具有成本、资金、人力等资源优势，但是企业的核心竞争力不强，可持续发展内在动力和能力不足。科技创新能力决定了企业是否拥有可持续发展能力，只有始终重视对相关材料、技术、工艺、产品的超前研发和不断创新，才能始终屹立于行业的前列。国外领先的工程公司大都拥有技术研发中心，并配备相当数量的专业技术人员从事技术创新工作，专利储备基本达到几百项甚至几千项的规模。我国工程公司要完成这一升级，还需提前筹划，立足打持久战。
(五)由“走出去”到国际化再到全球化的升级
国际化的工程公司大多将世界各地的子分公司等分支机构作为辅助力量，更多定位为成本中心。全球化的工程公司则给予子分公司更多的自主权，作为利润中心。全球化是更高层次的国际化，全球化要求将国内、国外的市场和资源进行一体化看待，不仅是市场的国际化，而且是资源的国际化、人才的国际化和管理的国际化。
国际一流的工程公司大都致力于全球化发展，随着进程的不断推进，很多工程公司已经由原来的国际化战略转变为全球化战略。随着我国工程公司“一带一路”战略的不断实施和深入发展，部分企业已经实现了国际化，但距离全球化还有较大距离。
我国工程公司还需做好与国际一流工程公司的对标分析和行业研究，重视围绕国际一流工程公司发展目标的战略规划，继续提高市场、资源、人才以及管理的国际化运营水平和整合能力，才能完成从国内工程公司向国际工程公司、再向国际一流工程公司的转变，即完成“走出去”到国际化再到全球化的升级，实现从国内一流到国际先进再到国际一流的跨越。
