国家电网公司通过长期跟踪研究国际能源发展趋势和领先企业变革经验，结合中国国情初步建成了“三集五大”体系。这一体系集约高效、纵向贯通，明显提升了公司的价值创造和风险控制能力，是国家电网竞争力体系的核心设计。它不仅有助于国家电网公司在能源转型和经济波动新常态环境下持续实现卓越绩效，而且对国内外大型能源企业在管理创新实践中兼顾规模与效益有很大的示范作用。
顺势内修 开创先河
“十一五”期间，中国面临经济转型与能源安全供应双重矛盾的压力，而国内资源配置与消费需求逆向分布的特点成为矛盾的焦点。为此，国家电网公司决心从技术创新入手，研发并建设自主知识产权的特高压和智能电网系统，实现“十二五”期间跨区资源配置能力比“十一五”增长5 倍的目标。
然而，这一目标的顺利实现需要千亿资本的集中投入，强大的设备供应商管控能力，上万名专业技术人员的有效调配，以及统一集中的管理体制和规范标准的流程支持才能取得成功。但彼时国家电网公司的资金调配、专业队伍、设备采购的职能管理分散，既无法支持特高压项目的人财物需求的统一规划配置，也无法满足智能电网对运行控制和资源配置高效集约的要求。国家电网公司清楚地意识到电网发展的快速推进与技术创新的有效应用需要一套与之相匹配的管理体系。
埃森哲通过研究分析全球百余家高绩效能源企业的实践发现，当企业发展到一定的规模和阶段，构建一体化的运营模式成为领先企业的共同选择，也是跨国能源企业真正实现全球化运营的基本前提。国外成熟大型能源企业的发展战略经历了上世纪80 年代的跑马圈地、90 年代的核心业务收缩和2000 年后的价值创造能力再提升三个阶段，其管理模式具有四大特点：一是为了实现业务绩效管理和核心竞争力快速提升而进行的跨法人机构核心业务单元划分;二是扁平化管理层级;三是统一资源分配机制为代表的决策机制;四是提供更多标准化共享职能服务。
这些变革路径虽然具有借鉴意义，但是与各自企业发展历史、业务多元化程度、领导人风格、企业文化等紧密相关，无法完全照搬。因此，国家电网公司决定选择性借鉴国外经验，并将现代企业管理理论和自身多年管理实践相结合，开创性地提出“三集五大”体系建设的宏伟构想。
“三集五大”并不是贸然提出的，而是国家电网公司经过了多年“小步快走”的管理变革，总结实践经验并进行升华后的战略升级。“三集五大”采用了分步推进、收集反馈、提升改进的闭环建设模式，从2009 年“三集”管理实施到2014 年年底“三集五大”体系全面建成，初步实现了公司组织架构变革、管理模式创新、业务流程优化、人财物集约化管理，全面提升了公司管理绩效。
创新驱动 成效显著
“三集五大”的成绩不仅限于报表上的经济效益，其成功更在于这是一次具有前瞻性和系统性的管理变革，为企业价值创造能力和国际竞争能力增加了双引擎。
首先，国家电网公司一体化运营管理能力显著增强。一是人财物的集约使企业战略目标清晰一致，业务模式和工作流程规范统一;二是整体协调能力增强，“五位一体”协同机制使企业成为有机整体;三是管控更加有力，压缩管理层级，建设实时管控机制，领导力和执行力俱增，有效防范风险;四是运作高效，集中化专业化的管理降低了成本、强化了盈利能力，6 年累计节约预算资金近千亿元;五是反应敏捷，把握国际市场机遇和适应外部环境的能力增强，海外市场拓展快步前进，收益稳健。
其次，创新能力水平再上新阶。“三集五大”体系建设过程中，国家电网公司自上而下形成了一套完整的创新机制，创新能力持续提升。一是创新投入能力提升;二是创新研发能力增强，2013 年国家电网公司年度发明专利和获奖数量均列央企第一;三是创新价值实现能力飞跃，特高压装备技术从零起步到全球领先，高端产品出口实现零突破。
再次，国际影响力和竞争能力持续提高。利用“三集五大”体系带来的协同效应，国家电网公司充分发挥了技术创新优势和管理势能，制定了稳健高效的海外投资战略，为有效利用国内、国际两个市场创造了条件。从向菲律宾输出电网运营经验到建立巴西投资平台，再到收购意大利融资机构，国家电网公司在国际能源市场上动作稳健、影响广泛。有欧洲媒体2014 年表示，国家电网公司能够帮助欧洲实现大陆电网建设的梦想。
最后，文化和品牌形象持续向好。“三集五大”打造了专业化团队和统一的对外服务形象，企业效率提升也促进了全员凝聚力和精神风貌的改观。“大营销”体系实现了“一口对外”的服务品牌和质量标准，深化了社会各界对“国家电网”品牌的价值认同。
全球实践 本土样本
转型升级和提质增效不仅是中国能源企业创新发展的核心议题，也是世界上许多发展中经济体能源企业的共同愿景。国家电网公司“三集五大”的建设成功，也为其他大型企业的管理变革提供了值得借鉴的三大要素。
第一，建立智库机制，为重大经营管理决策提供综合研判支持。能源决策牵扯范围复杂，设计部门行业众多，因此必须进行综合研究才能提高决策水平。国家电网公司发展战略的前瞻性以及“三集五大”实施的水到渠成，得益于建立的若干个直属专业研究机构对全球宏观经济、产业发展趋势、能源电力企业发展改革的长期跟踪研究。智库机制使国家电网公司对国内外发展趋势有了正确的预判和敏捷的应对措施。
第二，博观约取，中西合璧。美国式管理强调专业性、日本式管理强调团体一致性、中国式管理关注灵活性。国家电网公司设计和实施“三集五大”管理体系过程中不断扬弃，充分借鉴了国际能源企业的改革思想和最佳实践，博采众长、以我为主，在关注全公司层面的专业性和协作性的同时，兼顾集团总部领导下的企业敏捷性，确保龙头与龙尾的步调协调。
第三，强大的执行保障体系。“三集五大”在较短的时间，调动了全员的积极性共同参与，其强大的执行力是实施成功的关键。“不折不扣”的执行意识、“想干能干”的执行能力、“良性传导”的示范效应，成为执行力三大推手，帮助国家电网公司建立了一套渐次推进、定期督导、动态研究、及时解决问题的实施机制。
“三集五大”体系构建了资源、业务和平台的三条管控子体系，为面临类似挑战的能源企业转型升级提供了一个样本。
释放红利 任重道远
放眼国际，随着商业全面数字化，跨界竞争对传统在位能源企业构成威胁。能源互联网在云计算、大数据分析、移动互联网等技术支持下改变了传统能源世界的游戏规则。就在最近，德国最大的公用事业企业E.ON 公司宣布将在2016年剥离传统能源的勘探开采、全球能源交易和常规发电三个业务，转而面向未来需求，集中精力开发可再生能源、配网运营和客户解决方案。E.ON 董事长泰森承认，“新旧两个能源世界的理念很难对接”。面对变革，国际电力企业亟需利用数字化能力进行自我改造。
聚焦国内，埃森哲认为国家电网公司在中国经济发展步入“新常态”后的经营环境将呈现九大趋势性变化：客户服务需求多样化、个性化;高耦合互联互通的网架、设施和以新技术、新商业模式驱动的投资机会大量涌现;高水平引进、大规模海外扩张同步发生;生产组织方式向智能化、专业化、少人化方向转变;生产要素相对优势减少;市场竞争呈现质量型、差异化的特点;资源环境约束已达到或者接近上限;享受全面刺激经济政策红利的边际效益将逐年递减;以化解高杠杆和泡沫为主要特征的经营环境将持续一段时间。
国家电网公司从容应对“新常态”，关键在于进一步利用“三集五大”管理体系的转型红利，放大价值、管控风险。
一是建立共享服务中心。近些年来，国家电网公司大力推动集约化管理，并在客户服务和后勤管理等领域先后尝试了共享服务理念。在此基础上，建议国家电网公司研究并着手建立人力资源、财务、物资管理的共享服务中心，将具有共性的、事务性、交易层面的职能和工作进一步集中管理，通过一致的服务标准和先进的技术支撑，有效降低业务运营成本并防范企业风险。
二是持续优化投资，提升资产利用效率。结合“三集五大”体系建设要求，全面梳理专业支撑机构的产权和管理模式;探索并评估高耦合互联互通网架和基础设施(特高压、电动汽车充换电设施、大型储能装置等)的投资机会和多元投资方式，提高资产运营效率。同时，优化电网资产布局，结合各级电网发展规划、“三集五大”体系建设、总分部一体化运作要求，研究推进公司总部、分部、省、市、县公司电网资产布局优化，清理整合低效无效资产，明晰资产归属与收益模式，保证电网建设的合理回报，提高资产利用效率。
三是加强国内、国际业务统筹运作，以全球化视野优化资源配置。统筹资金、技术、资信等资源，支撑国际业务发展;围绕境外电网投资布局，有序推进电力科研、电工装备制造和金融业务出海，统筹国际业务运作，优化以电网业务为核心的国际业务产业链。
四是建立大数据资源池，萃取数字资产价值。借助“三集五大”体系建成后所创造的企业经营管理数据采集、加工、分析能力，将特高压和坚强智能电网成熟应用后带来的海量数据作为新的价值蓝海进行开发利用，对“实物资产”和“数据资产”进行双资产保值增值的协同推进。一方面要结合应用需求，加快企业内部数据资源的整合，实现数据集中化和协同化，有效打破数据壁垒;另一方面要建立外部数据引入渠道，将产业链上下游数据、资源性行业的走势数据、宏观层面的大势数据也纳入到电网数据资源体系中，形成多元化的企业数据资源池。
五是打造能源互联网生态系统，建立价值网络。国际大型能源企业已充分认识到不可能通过单打独斗保持竞争优势。因此，建议国家电网公司更加重视打造聚合产业链上下游企业的价值网络，通过构建内外部合作的生态体系实现共赢。生态系统内不同主体按照整体价值最优的原则相互衔接、互动、协调、融合，逐渐网络化，并围绕客户价值主张而展开价值创造，积极通过联盟的形式打造全球能源供应的生态系统。
观古今于须臾，抚四海于一瞬。“三集五大”体系建设与深化是国家电网公司改革创新的一盘大棋局，需要勇气、眼光、方法和意志的持续共同推动，才能厚积薄发，最大程度地释放国家、社会、股东、全体员工和合作伙伴共享的改革红利，并构建新的竞争力体系。
