“要保持企业持续、健康的发展，前提是要有完备的企业管理体系，这既是建立现代企业制度的要求，也是企业规范运营的基础。国家电网‘三集五大’体系建设，是企业管理上的创新，探索出了一条适合中国国情的电网企业管理之路。”国资委研究中心副主任彭建国在接受本刊记者专访时表示。
彭建国指出，我国正处于经济发展方式转变的关键时期。党的十八届三中全会把改革作为经济转型的根本动力，迫切需要加速推进企业治理能力和治理结构现代化建设。“‘三集五大’体系的建设与实践，无疑为新时期国有企业管理变革创新提供了启示。”
记者：
培育一批具有国际竞争力的世界一流企业是国有企业改革发展的核心目标。总体而言，国有企业在经营管理水平与世界一流企业之间的差距主要表现在哪些方面?
彭建国：
管理是企业发展的基础，没有世界级的管理水平，就不可能造就世界一流的企业。国有企业和国际一流企业的差距主要表现在：一个是国际化经营能力。国内很多企业规模大，效益也不错。但不能忽视的是，国内市场本身规模巨大，有实力占据国内市场并不代表在国际上拥有竞争力。世界500 强榜单上，大部分还是被国外企业占据。一个是信息化水平。国际知名企业基本上都借助信息化的平台实现管理的再创新。比如，沃尔玛低成本供应链管理，很多业务通过网络完成。英国石油公司信息化采购管理系统能自动向市场询问基础价格，每年节省数十亿英镑的采购开支。第三是管理创新能力。国外企业重视管理上的创新和新的管理方法的应用。比如丰田的精益生产、GE 的六西格玛管理等，而我们学习模仿居多，创造性应用较少。最后一个是风险管理。国际一流企业建有完备的风险防控管理体系，并与日常管理融为一体，形成了风险管理的文化。而国有企业的风险管理的基础还比较薄弱。
记者：
国有企业是国民经济的主导，在加快转变经济发展方式中承担着重要的责任和使命。您认为，在国家提出改革的大背景下，对国有企业管理变革提出哪些紧迫的要求?
彭建国：近年来，国有企业面临复杂的内外部形势和繁重的改革发展任务，管理规范化、制度化和科学化水平不断提高。2014 年1 ～ 11 月， 全国国资系统监管企业实现营业收入近40 万亿元，同比增长4.5%;实现利润1.95 万亿元，同比增长5.2%。
当然，我们也应注意到，国有企业中有很大一部分属于资源型和基础型企业，本身具有一定的比较优势。当前，改革是最紧迫的任务。在新的时代背景和发展环境下，国有企业应当进一步放大过去既有的比较优势，通过管理上的创新变革，激发企业的活力和创造力，顺应当前和今后改革发展的总体形势要求。
从全球来看，各种因素叠加使得国企实施管理变革愈发紧迫。以物联网、新能源、新材料、电动汽车等为核心的战略性新兴产业成为新的经济增长点，未来企业发展必然从要素投入向创新驱动转变。经济全球化为企业进行产业结构调整和资源优化配置提供了更广阔的空间。环境保护和资源节约的约束，使企业必须放弃过去粗放型的发展模式，转而向集约型方向发展。
从国内来看，中国经济正进入“新常态”。与连续30 多年保持近两位数的高速增长相比，中国经济已步入中高速增长，这意味着经济增速的趋缓，也意味着经济增长动力的转换和发展方式的转变，更意味着企业转型发展的倒逼机制形成了。另外，随着要素成本快速增长，国有企业不仅要面对人工成本上涨，还要面对环境成本的压力。可以预见，国有企业成本优势竞争呈下降趋势，有些企业还会涉及到产业转移甚至退出的问题。
内外两方面的因素标志着，我国经济发展将从追赶的姿态逐步向更成熟的经济形态转变。过去倚重的投资驱动或者依靠行政垄断发展的路子已经不能适用。今后，企业将更加注重创新能力建设，市场竞争力提升以及打造技术含量和高附加值产品。换言之，我们不能用过去传统的管理模式面对今天产业升级、发展方式转变的改革新形势。
国有企业是国民经济的顶梁柱，更需要主动适应经济发展新常态，以提高经济发展质量和发展效益为中心，通过进一步改革创新，完善现代企业制度，创造出更有效的管理范式，使管理的体制和机制更具灵活性和优越性，为企业赢得长久竞争优势。
记者：那么，国有企业的管理改革有哪些核心任务?
彭建国：
改革现在是最紧迫的任务。如果我们不能把企业管理好，实现企业改革发展，要想成为世界一流企业是不可能的。尤其对于中国这样一个以国有经济为主导的大国来说，更是如此。
从目前来看，国有企业大多脱胎于传统计划经济体制，依然摆脱不了一系列无法摆脱的体制缺陷和固有弊端，希冀进一步激发国有企业的竞争力，难度无疑是巨大的。比如，不少国有企业的活力和创新动力(310328,基金吧)远不如民营企业。另外，建立健全现代企业制度是国有企业改革的基本方向。党的十八大把发展混合所有制经济作为新一轮国企改革的重头戏。在国有企业深化改革的过程中，如何规范公司治理，现有的干部体系怎么转变成职业经理人制度，员工持股机制怎样建立等方面，还有很多基础性的管理难题亟待破解。
所以，国有企业的管理变革的重点，应当围绕完善现代企业制度这个中心任务，加强企业的战略定位，推进企业信息化建设，增强企业风险管控水平，提高企业全球资源配置能力等方面展开。最终的目的在于，依靠管理变革创新，激发国有企业的内生动力，从组织架构、管理模式、运营机制等方面，完善企业管理体制机制，理顺企业治理结构，增强治理能力。
记者：从企业变革的角度看，您怎样评价国家电网公司“三集五大”体系建设?
彭建国：
国家电网公司不同于其他企业，其业务属性以及在国民经济中的战略地位，决定了“三集五大”体系建设极为迫切。
国家电网的主营业务具有鲜明的同质化特征。纵向来看，电网业务产品相对单一，主要是负责输电和供电。横向而言，电网业务覆盖国土面积80%，各地方又具有差异性。这样的业务特性在其他央企里是没有的，在国际上横向相比也非常少见，使得国家电网更具备实施集团化管控模式的基础。
另外，国家电网还是一个典型的技术密集型企业。电力系统复杂程度高，管理好这套系统具有很大的挑战性。而随着智能电网、分布式新能源的发展，电网将具有高度信息化、自动化、互动化的特征。这比过去传统方式对电网的管理模式要求更高。因此，从更高层面统筹电网的管理和运行，建立与电网未来发展相匹配的专业化和扁平化的现代管理模式，摆脱企业发展过程中出现的新的管理缺陷，解决企业发展方式转变过程中的深层次问题，建立现代企业制度，无疑是极为重要的。
记者：您认为，国家电网这次管理变革具有哪些显著优势，对其他国企是否具有示范意义?
彭建国：
首先，提高管理效率和质量。通过“三集五大”体系建设，国家电网有效运用企业资源，把管理创新和技术创新以及制度创新结合起来，提升了企业的管理效率。同时，增强了企业防范和抵御风险的能力，风险防范和防控能力有了新的提高。
其次，实现管理能力升级。以信息化手段为代表的新管理方式应用，促进企业经营管理、电网建设运营、技术研发等方面的深度融合，管理更加精细化和精益化，进一步消除管理活动中人为因素的干扰。
第三，建立管理长效机制。通过5 年时间建设与实践，“三集五大”体系建设已经融入到企业工作的各个方面，以职责、流程、制度、标准、考核“五位一体”为抓手，在制度、机制以及考核等关键方面，形成了一整套的长效机制，确保管理的一致性和连续性。
第四，夯实企业发展基础。“三集五大”体系建设适应国家电网公司发展和电网发展的需要，构建了“三集”的高效的资源配置模式和“五大”的电网核心业务运营模式，企业在市场反应速度与能力、降本增效、服务质量和客户满意度等关键绩效指标等方面得到显著提升。
国家电网“三集五大”体系经过5 年时间建设，积累了先进的管理经验，提升了管理能力。实践证明，
国家电网“三集五大”体系建设符合电网经济特性，也符合企业自身发展需求。国家电网创造出的具有中国特色的电网管理模式，对其他国有企业管理有着很好的示范作用和意义。以自身多年形成的核心竞争力为基础，构建了扁平规范的组织架构，建成了集成共享的资源管理体系和集成贯通的业务管理模式，企业运行机制更加统一和规范，企业的核心能力、社会效益以及经营效益大幅提升。但随着环境的变化和企业发展的需求，如何适应国家经济社会发展的新要求，企业管理变革面临新的挑战。
记者：
党的十八届三中全会之后，国有企业改革面临新的任务。请问，在这样的背景下，“三集五大”体系建设还需要进行哪些方面的再创新?
彭建国：
党的十八届三中全会提出全面深化改革，总体目标是推进国家治理体系和治理能力现代化建设，核心是处理政府和市场的关系，要使市场在资源配置中起决定性作用。为此，必须推动国有企业完善现代企业制度，使国有企业成为真正有活力的市场主体，这实质为今后国有企业管理变革指明了方向，也是“三集五大”体系建设进一步完善和创新的目标。
现代企业制度是适应现代社会化大生产和市场经济体制要求的一种企业制度。十四届三中全会把现代企业制度的基本特征概括为“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”16字方针。建立现代企业制度意味着企业要从规范经营决策、资产保值增值、公平参与竞争以及提高运营效率、承担社会责任等方面，需要更加规范和科学，更加确保管理的可持续性。
当前，国家正处在深化改革和发展转型的新常态。我们必须认真贯彻落实党的十八届三中全会精神，积极发展混合所有制经济，充分发挥市场在资源配置中的决定作用，调整优化国有经济布局。未来电力市场将呈现新的结构模式。国家电网正处于加快“两个转变”、创建“两个一流”的重要阶段。所以，“三集五大”体系建设要着眼国家今后基本经济制度发展的总体要求和企业自身发展目标，不断优化和创新，让企业管理变革永远在路上。
