任正非在某次内部讲话时说：伊拉克战争爆发的时候，西点军校的毕业生全部派往伊拉克战场，死了就是美国精神，活着就是美国的英雄，没有这段经历就不能当将军，这样才能持续发扬奋斗精神。
可见，任正非对管理人员的一线经历是非常看重的。
由于华为逐步在进行以“以功能为中心”向“以项目为中心”的组织变革，因此，两个角色的能力建设变得非常重要，这两个角色就是项目经理和项目CFO，其能力水平将直接决定项目型组织建设的成败。
项目经理角色的重要性比较好理解，比较难理解的是华为为什么要设项目CFO。原因有二：首先，华为不再只单纯追求规模发展，而是规模和利润并重;二是要真正实现让一线来“呼唤炮火”，其前提是，项目经理要能承担得起“呼唤炮火”的成本责任。
任正非曾明确说过“我要求谁来呼唤炮火谁就要承担这个炮火的成本”，因此，基于帮助决策和成本监督的两重意义，配置项目CFO就不难理解了。
笔者借本文主要聊聊华为对项目CFO的选拔标准和运作思路。
在过去20年，华为财经体系都是以垂直的功能模块建设为重点，这个模式客观上对建立正确的制度与流程作出了很大贡献。但其缺点也日益突显，也就是在综合管理和支撑能力已明显不足，因此，需要在财经组织内部确立了一个核心任务，即加强项目CFO的责任与能力建设。
主要思路是：大浪淘沙，加快CFO的选拔与任用。经过评估后，具备综合管理能力的干部可以直接任命为国家或项目CFO，不具备相应能力的干部可以担任副CFO。通过岗位任用，在实践中直接锤炼，让各级干部承担起综合管理的责任。这样才有可能做厚“铁三角”。
项目CFO主要培养两类人：一类是注重综合管理能力的发展，具有跨模块的工作经验和业务能力;另一类是可成长为财经业务专家，在某一纵深领域专研。
对CFO选拔，华为没有制订刻板、教条的标准，而是根据CFO所处的国家环境和市场成熟度综合考虑，大致有这样的粗框要求：在中层干部的选拔和任用上，关注其综合管理能力和平衡协调能力;在高级干部的选拔和任用上，强调排它性，强调必要条件的满足，没有关键基层实践经验的干部，不能担任高级管理者。综合性与排它性共同决定员工的成长空间。同时，对绩效结果的应用做到综合化、弹性化。
为牵引项目CFO的成长，在价值分配体系上重点向一线倾斜，即一线作战部队的升职升薪速度要快于一线作战平台部门;一线作战平台部门的升职升薪速度要快过二线管理平台部门。
根据CFO任职资格及岗位要求，具备相应专业资格并满足岗位实践要求的员工，都可以进入CFO后备资源池。入池的员工按能力雷达图，展开有针对性的培养与锻炼。CFO资源池人员来源是多元化的，除财经专业人员外，也积极鼓励业务人员加入。
那么在运行过程中，项目经理和项目CFO会不会互不买账呢?这一点，华为做了相对明确的定义，即项目CFO是为业务服务的，在业务决策过程中来实现风险判断和成本监督。项目经理为主，CFO为辅。也正因为如此，任正非才反复强调干部要有一线经历，除了本文第一段的例子外，任正非还专门针对财经人员有这么一段很形象的讲话：“业务为主导，就是业务抢粮食的时候，我们后方平台要支撑得上，后方平台不知道抢的是什么粮食，也不知道带什么袋子，别人抢的是小米，拿这个孔这么大的袋子去装，那不是完全漏光了嘛。所以我们还要强调财务干部要对业务的了解。”
