跨界并不只存在于互联网行业。最近一年来，中国最大的工程机械制造商三一重工正试图塑造一个“跨界者”的形象。与互联网对传统行业的入侵类似，这家工程机械制造商业迈出了自己的领域，开始在电商、银行、保险、风投、手机行业频繁亮相。
产业融合正在打破传统行业的边界，这也正是全球行业巨头们最关注的趋势。2015年11月26日，IBM发布全球最高管理层调研报告，该报告调研了70多个国家、21个行业的818位CEO、1805名CIO在内的5247位业务高管，其中来自中国的高管约200名。
其中，接近70%的受访CEO预测，未来三到五年最重要的行业趋势就是产业融合，行业边界越来越模糊，巨头们最大的威胁来自那些还没有被视为竞争对手的企业。相邻行业、新贵数字企业和快速多元化的科技巨头，被划分到最有可能出现颠覆者的领域。而就在几年前，这些高管还一致认为，那些拥有更高性价比、更好服务质量的同行是唯一的竞争者。
产业多元化
今天的三一重工已经可以被银行、保险企业视为竞争者。
“以前的设备保险是一年一年的卖，但我们现在可以根据设备运行数据判断运行状况，然后以全生命周期规划专业保险。”三一重工全球高级副总裁贺东东介绍，“在这个领域，我们是跨界竞争，而传统的机械设备保险行业正面临来自机械行业的挑战。”
2015年4月2日，保监会批准三一集团等15家公司共同出资筹建久隆财险，这也是中国第一家专业的装备制造类财险公司。而在此之前，三一重工还联合三家湖南企业成立了湖南省首个民营银行——三湘银行，该银行可以在三一重工的销售环节中为客户增加金融服务。此外，三一重工面向特定客户场景推出了三防手机。
“每个人都想面对最终客户，整个利益格局在慢慢改变，这是产业融合带来最大的变化。”贺东东举例介绍，在传统商业模式中的利益格局十分清晰，“零部件厂给主机厂供货，主机厂卖给代理商，代理商面向客户，然后是后市场提供服务，企业、渠道、服务与客户之间已经形成了清晰的生态链。” 但现在，游戏规则变了。“各个环节都在变化，谁能绕过所有的渠道直接给客户提供方案，谁就能赢得创新。”
当然，三一不只是跨界者，还需要防御被跨界。2012年，三一重工开始建设电商平台，尝试在传统销售环节的代理商模式中引入互联网电商，2015年双十一期间，三一重工还推出优惠活动。贺东东并未透露具体电商销量，不过他表示“电商上的数据表现很理想。”
电商平台还改变了供应商管理环节，以前的招标师由商务部通过招投标方式进行，现在三一重工开始用找钢网等B2B平台寻找供应商。
此外，“制造、研发环节也在改革，如何与制造伙伴更一体化互动，最好的办法是直接把客户需求和市场预测情况更早提供给制造伙伴。”贺东东介绍，“一直以来，供应商都希望尽可能早进入我们的研发、制造环节。”
如果把三一重工的产业链铺开，每一个环节都在发生商业模式的变革。而这些布局未来可以让三一重工建立以生态系统为中心的视角，借助客户和生态的洞察，审视竞争格局。
互联网变革
支撑这些布局的，是于两年前启动，并且目前仍然在持续中的流程变革。贺东东介绍，“为了贯通智能制造与互联网的商业模式，我们必须从业务流程驱动的角度重新看待我们的组织、业务、结构、规则、授权体系等等。”
创业初期的公司一般是集体围绕市场客户，可以实现产品、销售的最大效率运转。但当企业达到百亿、千亿级别体量之后，企业往往开始围绕企业流程运作，企业内部开始应付高管、部门间的管理需求，已经难以洞察市场变化，也很难接受新东西。
可以肯定的是，无论是现有产品服务的转型，还是承接新技术开拓新行业，所有这些举措都需要有一个强大的流程信息化的支撑。
于是2013年初，三一重工董事长亲自挂帅成立流程改革委员会，启动流程改革。
2014年，三一集团与IBM签订战略合作协议，围绕流程优化、系统实施等方面进行深度合作，以协助三一集团构建装备制造业流程管理体系。据悉，2013年时，三一重工曾向华为取经，而华为的管理体系也由IBM建设。
贺东东介绍，目前三一重工已经可以在一个平台上管理集团国内、国际的业务单元、营销、后市场服务，通过营销、服务和客户平台的对接，建立市场洞察体系。
同时，三一重工还建设了“侦察兵”机制。一方面，三一重工通过高管督导市场，据贺东东介绍，“比如，我在国内负责两个省的市场，我每个月专门设一个督办周，专门拜访客户，去听听客户抱怨。毕竟，营销口径汇报上来的数据都针对KPI做了一些修饰，客户抱怨则更真实。”同时，三一重工也在国际市场选拔侦察兵，并建立完善的评估、考核机制，对侦察兵给予充分授权。
打通市场环节同时，三一重工还启动了研发领域的互联网变革。2015年10月，三一集团和本土创业投资机构成立明照资本，该基金专注于工业4.0领域和物联网的创新投资，计划于三年内投资50个项目。此外，三一重工还成立了三一制造科技，在体制外尝试创新业务。在贺东东看来，“未来的颠覆性创新都需要在体外成立一个机构，或者依靠创投孵化出来。”
“即使打通客户关系、产销协同这类的流程改革基本都梳理完毕，但面向互联网转型、智能制造的挑战越来越大，这条线上还谈不上有所成就。比如，我们如何打造集物联网和工业大数据平台的商业模式?这些都还在探讨。”
毋庸讳疑的是，所有的变革都存在阻力。“一些容易用数字衡量的部门变革就相对简单。”贺东东举例介绍，销售端的电商平台、商务采购使用找钢网，这些变革带来的销量提升、成本节约很明显，流程改革就容易推动。财报显示，2015上半年，三一重工销售费用同比下降21.69%，管理费用同比下降12.27%，成本费用控制取得显著成效，此外公司库存较上年同期下降了18.95%。
但诸如新旧商业模式的区别、需要较长回报周期才能衡量的投资项目，往往难以决策。“比如我分管的领域，流程信息化的投资就很难衡量。”贺东东表示，“但这些难以衡量的地方，却往往决定了企业未来的核心竞争力。”
