科技发展日新月异，带来了“互联网+”和“工业4.0”的时代。纵观照明行业，LED、OLED、智能照明、物联网、非视觉照明(如农业照明、健康保健照明、可见光通讯等)等新技术不断涌现，带来了行业新增长动力。世界照明行业处在风云巨变当中，大洗牌已然开始，谁能把握机遇，谁就能在风云将息之时化鲤成龙。2014年，行业梯队初成规模：雷士、欧普、三安、阳光、佛照、木林森等企业，营收超30亿元，已形成第一阵营;利亚德、洲明、联建、艾比森等LED显示屏主营企业，以及鸿利、长方、瑞丰、聚飞等封装企业也迈入10亿元俱乐部。2015年，行业梯队将持续蜕变，尽管全球大环境低迷，中国股市疲软，但根据LED厂商上半年营收盘点数据显示，仍然有一些企业业绩不同程度的上升。行业的竞争在市场冲击下，已经由单一的盈利问题，转变为存亡与持续发展的复合问题。
中国，作为照明产业的制造大国，正借势不断向照明强国转型。面对超过5000亿并且持续增长(尤其在出口)的行业产值，其价值的创造者需要超过300万的从业人数，无形间让复合型人才的培养跃升为制约行业发展的最大瓶颈。
为什么要培养人？
调查发现，2015年上半年业绩喜人的企业在产品方面均有重大突破，其产品和渠道也有多元化发展。这意味着，用户的把握和产品力永远都是检验一切的标准，只有能准确预瞻市场走向，并能科学、合理布局市场，以强大的思想武装产品、渠道等硬件，才能实现逆市增长。
无论是技术的创新，管理的变革，产品体系的优化，还是渠道的重构，都无一不与人息息相关。可以说——人，就是企业核心竞争力的载体，是企业发展与立足的根本。越是此刻，就越需要守住根本，去发现人的价值，培养人的能力。回到商业组织的源点来看，人才培养的根本在于塑造具有组织价值观及胜任力的员工群体，去应对快速变化的市场，去服务越来越挑剔的客户。
企业基业长青而熔铸人才培养，而人才能力提升又反哺于增进企业竞争力。对于人才培养，大佬们怎么做的，效果又如何?欧普照明几年前就成立了自己的企业大学，又在2015年5月与中国之光网合作了线上学习平台，整合了业内顶尖、行业前列的学习资源。10月，在享有“世界的十字路口”之称的纽约时代广场，以“走向世界的66个中国品牌”为主题，滚动展示的66个彰显了当下中国企业的强大综合实力和全球影响力的中国知名民族品牌的企业形象中，欧普照明正是其中唯一的照明企业，携手格力，华为，海尔，蒙牛等一众知名民族企业荣耀纽约时代广场，共贺祖国母亲66周年华诞。
欧普的成功验证了人才对企业发展的重要性。2015年8月，雷士照明董事长兼CEO王冬雷开始筹建 “雷士大学”，除了培训省市级的经销商，更重要的目的是培训雷士线下3000多家店的店长，同时提高O2O线下门店的管控能力和管控水平，并专注几个照明领域的课程，准备3年培养3万人，辐射群体包括其店长、照明设计、工程总监、经销商老板。与雷士照明相同，也是八月业内另一巨头——三雄·极光也开始广邀各界名师共同搭建照明学院，并相继在沈阳、北京、苏州、上海、西安、成都、武汉等城市深入开展活动。希望通过照明学院平台，开展线上线下的灯光沙龙、设计论坛、项目灯光考察、照明设计大赛、在线学习平台等活动。
事实证明，对任何一个企业，尤其在当前环境下，构建具有组织味道、上承战略、下接绩效、有声有色、自动自发的学习平台显得十分迫切与格外重要。只有建立自动自发的学习平台，形成人才培养体系的生态圈，才能让学习转化为行为改善，最终落地于绩效。但是否即刻将原有的培训体系转换成企业大学，则取决于企业的发展规模以及企业的培训成熟度。
如何培养人？
对人的教育，是一项庄严而神圣的事业，需要科学、广博的视野与知识。如何进行人的培养?答案是开展有效的学习。何谓有效的学习，要回答何为有效，需要先思考，为什么学习会没有效果?员工不愿学，不肯学，学了没有效果，尤其是高管项目，更是难以估量，看起来好像问题在人，但是究其本质，都源自于对学习和教育教学原理理解的匮乏而引发的在培训项目设计时一系列驱动机制设计的缺失。
学习与教育教学原理——体系化的学习内容，进阶性与持续性
教育体系当中，可以看到，一个人念完小学，就知道要去念初中，念完初中，就接下来是念高中，念完高中，就会去念大学。为什么这个人会有这样的学习驱动力，这几乎依托于整体教育体系的完善，使得教育系统具有十分强大的系统性和进阶性。同样的，推而广之，在做人才培养的时候，也必须按照这一逻辑和方法论，设计出符合员工胜任力模型的一系列学习项目，而这个被称为学习路径。根据哈佛教授戴维·麦克利兰(David C.McClelland)的经典胜任力模型，企业管理岗位学习路径可以按照“通用胜任能力+领导力+专业胜任能力”三部分学习内容组成，每个管理岗位都可设计对应的学习路径。为不同层级、不同岗位的员工提供具有针对性的学习内容。可以让员工找到其从一名最底层的新员工进入企业开始，直至成为公司最高领导人的学习发展路径。这种体系化的学习内容，让员工有持续学习和进阶学习的驱动力。
学习与教育教学原理——多元化的学习形式
美国缅因州国家训练室关于学习金字塔的研究表明——不同的学习形式知识的残留率是不同的。人天生不能靠一种形式学会一样本领;态度、知识和技能的学习需要多种形式来实现。因此学习形式应该是多元化的。常见的学习形式，大约有50多种，既包括线上的，也包括线下的，不同的学习形式会产生不同的学习效果。所以无论是传统教育的课堂授课，还是现行培训的机构的课堂培训，甚至是随着“互联网+”时代到来的线上E-learning学习，和因人们碎片化学习需求和移动互联学习需求产生的微学习，要有效，都需要进行优化和组合，未来的教育与培训的发展前景一定是O2O型综合学习模式。
在这里不得不提现下最流行的一种线上学习形式——微课，它是在基于教学设计的基础上，为解决一个问题而制作的五到十分钟左右的视频课件。这于传统冗长互动性差E-Leaning学习有所区别，但传统E-learning的学习模式有其自己的优势，它对系统性学习内容的呈现更为完整。而微课则侧重问题的聚焦，也使得这种学习形式在技能类的学习项目上具有较大的优势，这种实用、独到的吸引力、情景感、指导性，再加以学习管理者简单的控制，则可以直接实现学习效果的转化，做到柯氏四级评估的第三级，行为转化上，最终服务于绩效。据研究，人在移动端学习注意力集中的极限大约在7分钟左右，微课的设计逻辑也正好符合这一点，让学员更加容易接受，这种短小的特点也让传播和扩散变得简单起来。
当然，这并不意味着微课会取代传统培训和传统线上培训，因为不同的学习形式有不同的驱动力，也有功能定位和价值，好的内容一定要用适合的形式来展现。
学习形式与学习内容的组合成为一个学习项目。企业关键岗位及关键能力需求的学习项目必须遵循“持续、进阶、驱动”的原则进行设计。持续性学习，通过合理的频次，让学习得以热度和系统的保持，进阶性的和驱动性的学习让学员具有学习的积极性，并有理由坚持完成学习计划。这是人才培养体系的生态圈得以运转的核心力量之一。比如照明行业基础能力培养项目，照明行业店长能力培养项目，灯具设计师培养项目等等。
对于照明行业，若是企业的发展规模大于10亿，不妨开始尝试建立自己的企业大学，设计出一套完整的针对照明行业人士符合企业发展的系列岗位的学习路径图，这样会让员工的学习更有目标和更加持续有效。而对于发展规模和培训成熟度都还不足以构建企业大学的企业来说，不妨加入照明行业的行业企业大学，从整体的体系中，甄选单体或系统化的线下、线上学习项目用以当下的企业问题，至于技能类培训，可以用微课程包的形式碎片化普及，相信一定会取得良好的效果。
学习与教育教学原理——师资实践权威性和前瞻性
一个学员带着敬仰的心情来学习与带着无所谓的心情来学习，在学习的吸收度上会有多大的差别，也许是几十倍。同一句话，CEO说出来和HRM说出来，谁的势能更高呢，这是显而易见的事情。管理的本质是解决问题，其权威性来自于实践，缺乏成功实践的所谓专家是不具备可信度和说服力的;唯有知行合一的专家才有公信力，讲的是他做的，并非他知道的，这才是真权威。试想一下，如果您的企业正需要建立企业大学，那么对于基层以及中层的学习项目，什么样人具有授课的势能?两类，一类是行业专家，二就是您企业中该岗位上的优秀管理人员和优秀员工。
现在的问题是，高管的学习项目的师资如何甄选，说得更聚焦一些，董事长或者CEO的师资如何甄选?高管把控着企业发展方向，决定了企业战略。他们的学习项目不是企业能独立完成的，哪怕企业培训成熟度再高，都必须整合资源，借势而动。行业顶级专家是一类师资，这类人有势能。行业顶级企业也是一类师资，这里就不得不提到如何去判别一个游学项目的好坏，其核心就是去看其所选的学习企业是否为行业的标杆、翘楚，国际上诸如Philips， OSRAM， GE，松下这样的名家企业，国内诸如欧普、雷士等国内十大照明企业。取其精华学之，自然获益匪浅。
还有第三种师资，也是最适宜的学习方式无疑是交流式“去中心化学习”。比如，借助协会的力量，行业的力量，又比如明人巅峰汇的高端圈子，他的定位就是汇聚行业顶尖管理人才，萃取领先学习资讯、权威学习资源、顶级行业实战专家，通过打造“家族式”高端学习圈，从实战与实践中聚焦行业领先话题、缔结行业高端人脉、集行业势能和集体智慧碰撞解决企业管理实际问题、难题。
来问培训要绩效——学习需要引擎和驱动
如果教育体系中，只有完善进阶的学习内容以外，学习效果会落地吗?答案是不会。那为什么最后学习还是有效果了呢。那是因为一坚持了学习的持续性，艾宾浩斯的遗忘曲线说明了知识需要复习和巩固。所以老师会布置作业;二是坚持学习引擎的打造，比如期末评比三好学生，评比奖学金，让学生有动力学好，平时有作业、有日常监督考核，让学生知道复习和巩固，到了一定阶段还会颁发学历证书，让学生看得清学习的方向。推到企业人才培养当中可见：学习环境与资源的好坏，与员工求上进并不是天然的正比关系，但是却与组织文化、学习管理及策动能力有着非常重要的联系。要最终将培养人转化为竞争力，离不开学习引擎的打造。没有引擎的学习项目就如同一个高档的豪车不装发动机一样。
用营销的思维开展学习活动。学习引擎第一个类别，价值观层面驱动：将企业学习与成长的价值观，通过宣传片、宣传手册、学习活动以及各种媒介进行传播。比如，在《万科职员手册》中王石曾致辞：“……公司为职员提供可持续发展的机会和空间，努力创造公平竞争的环境。只要你付出思考和努力，虚心学习，不断进步，最终你必会获得公正评价。更重要的是，这种善于学习的心态本身就是获得成功的要素。”持续学习能力是万科的核心竞争力之一;万科核心价值观之二：人才是万科的资本。再比如，欧普的价值观是公司致力于营造平等、尊重、正直的工作环境，让每一个员工能在欧普这个平台上心情舒畅的施展才华。
学习引擎第二个类别，将学习营销化，从学习项目设计之初就考虑员工学习的驱动力系统打造。用权威性、唯一性、排他性的原则策划学习活动，以丰富的传播手段开展学习宣传，诸如海报、项目手册、宣传片、领导与榜样员工带动等。
驱动力系统中，除了价值观驱动，学习营销化，还有最核心的一个模块——学习考核与管理。美国IBM公司总裁郭士纳曾说：“人们不会做你希望的事情，只会做你检查的事情。”员工也是一样的。通过组织层面形成强制压力，将学习行为纳入考核与管理范畴，只有纳入管理的学习才有效益。一般采取上岗资质、证书、学分制、荣誉表彰、员工发展等多种形式。
根据柯氏四级评估的理论，第一级学习反应与第二级学习效果是成正相关的，第三级行为改善与第四季业务结果也是正相关的，而第二级到第三级之间却毫无正相关的迹象，这一阶段才是最需要企业通过学习管理去把控的。
因此问培训要绩效的前提是解决员工学习的意愿问题，而其核心就是做好学习管理与考核。用体系化、持续性、进阶性的培训项目打造学习产品的驱动力，从而最终实现让组织的学习自动自发，上接战略、下承绩效。
