“制造业改变了世界，谁来改变制造业?肯定是互联网!”在中国制造业的变革之路上，海尔像许多年前一样，又做了一个实践的先行者。用海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏的话说:“确切地说，不是实践，是探索和试错。海尔已无师傅，无可模仿者，只能在探索的道路上奋力前行。况且，现在全世界制造业都在探索。”
领军
如果说2015年中国最流行的词中一定有“互联网+”和“创客”的话，海尔无疑又一次走在了时代的前列。
早在1999年，海尔就提出了“市场链”的概念，当时海尔已经进入了国际化战略发展阶段，力求通过将企业与市场链接起来，更好地推进企业的发展。而到了2004年，海尔集团的营收已经突破1000亿元。按照欧美企业的发展态势，企业一旦进入千亿俱乐部，随之而来的很可能就是“大企业病”，面临机构臃肿、领导层级繁多等问题。
因此，海尔顺势而变，在2005年提出了“人单合一”的商业模式。传统经济的价值必须是交换才有价值，而海尔提倡的“人单合一”模式不是交换，而是共享，这会把很多的经济定律都颠覆掉。张瑞敏用业绩告诉你，制造业企业的赢利模式必须改变!
如今，海尔的“人单合一”已经进入2.0阶段，就是要搭建共创共赢的生态圈，海尔的企业规模也在不断放大，转型已经取得了阶段性成果。2014年，海尔集团全球营业额达到2007亿元，利润总额150亿元，利润增长3倍于收入增长。
自2005年9月20日张瑞敏明确提出“人单合一”的商业模式至今，海尔对于这种独特的商业模式已进行了十年的探索。十年中，海尔通过践行“人单合一”，致力于打造开放的创业平台。对内，海尔构建了自创业、自组织、自驱动的并联生态圈，驱动员工从执行者转型为创业者，实现人人创客;对外，海尔通过互联网交互构筑共创共赢的用户圈，与利益攸关各方协同共享产品从设计到产出直至送到用户手中的快乐与利益，满足用户的需求。
现在回头来看，或许早在十年前，张瑞敏就预见了这一天。在进入互联网时代后，由于分享型经济的产生，全球生产力、生产效率出现了放缓的现象。在美国趋势基金会创始人和主席杰里米·里夫金看来，“这种情况的出现实际上是因为任何人都可以通过移动手机获取自己想要的信息，这种充满个性化的经济模式不仅要求企业颠覆生产模式，更要颠覆商业模式。”
面对这种现实，海尔探索的“人单合一”实际上就是为自己开启了互联网转型之路。张瑞敏以“企业即人，管理即借力”的思维模式为指导，将创新变革的动力聚焦在“人”即员工身上，实现了从单纯关注企业价值到实现企业价值与个人价值统一的变化。“人单合一”的商业模式不仅使海尔相对平稳地度过了企业转型阶段，更重要的是由此确立了其以用户为主导的发展路径，致力于创造全流程用户最佳体验。里夫金认为，海尔凭借“人单合一”模式，正不断强化自身的交互能力，并通过结合IT、电子消费金融等领域，将一个纯粹的家电制造业企业转化为一个强大的互联网型平台，海尔的这种实践将有助于让其成长为一个领军企业。
颠覆
海尔为什么一定要颠覆传统模式并创建互联网模式?张瑞敏对记者说，原因是发生了“三大颠覆”:商业模式、制造模式、消费模式的颠覆。
一是商业模式的颠覆:从分工式到分布式。这个说法在张瑞敏之前没有人提过，是张瑞敏自己的总结。他认为，这也是传统经济和互联网经济的差别，“分工”和“分布”只差一个字，但这一字之差却有本质的区别。
“分工式经济”是传统经济的本质。亚当·斯密的《国富论》产生了全世界制造工厂都采用的流水线，形成了一层层的金字塔型管理。后来美国的泰勒提出来的“科学管理”，也是把很多动作分解之后就变成了流水线，要的就是高效率。而管理科层制是由被称为“组织理论之父”的马克斯·韦伯提出来的，科层制也叫官僚制，一层一层地管理，每个人都有他的上级。到今天为止，传统的商业模式基本还是这两条——管理上的科层制、生产上的流水线。
张瑞敏认为，互联网到来之后，分工式就变成了分布式，所有的岗位和管理都是分布式的。因为原来信息不对称，而现在互联网改变了信息不对称的结果——所有人都可以上网。
分布式导致形成了“去两化”:去中心化、去中介化。去中心化，就是使每个员工都成为市场中心，所有的管理者把手里的权力全部让渡，包括决策权、用人权、分配权。传统企业也试图分权，但是分来分去，还是在管理者手里，现在管理者剩下的权力，就只是提供资源。朝着这个方向去做，也许就能达到德鲁克所说:21世纪的企业应当是每个人都是自己的CEO。去中介化，就是去掉原来要在企业中走的流程，每一个员工自己跟用户零距离沟通。比如海尔物流，以前是人工派活，后来改成ERP系统派活，这不是“互联网+”，这只是信息化手段。海尔要做的是颠覆整个传统流程，让车队和用户直接沟通。
张瑞敏认为，“互联网+”对企业来说就是要“脱胎换骨”。如果花了钱上ERP系统，但还是传统模式的话，不会解决任何问题。传统企业不能习惯于旧瓶装新酒。
那么，分布式给企业带来的挑战是什么?张瑞敏认为，赢利模式必须改变。传统经济的规律是边际收益一定是递减的，而分布式能做到边际收益是可以增加的，前提是企业能不能有无限多的用户，如果没有，就只是靠产品，那边际收益一定是下降的，而互联网带来的分布式不仅可以做到拥有无限多的用户，还可以做到边际成本不是增加，而是下降直至到0。关于这一观点，张瑞敏和《零边际成本社会》一书的作者里夫金有过探讨，他告诉里夫金“当我们可以变成一个共享的社会时，边际成本就可以降至0”。
二是制造模式的颠覆:从大规模制造到大规模定制。张瑞敏认为，大规模制造来自于英国经济学家大卫·李嘉图提出的比较优势理论。所以，改革开放的时候，中国制造业的优势就是有最低的劳动力成本，成为了“世界工厂”。当时，世界局势是这样的:以中国为首的“世界工厂”制造了世界上最多的产品;以中东为首的资源供给国，提供石油、天然气以及原材料;消费国是美国等发达国家。这是比较优势下的产物。
但是，今天不一样了。全球化的下一个趋势是洲际化，这是欧盟在全体会议上得出的结论。对中国来讲，确切地说就是本土化。现在很多在中国加工制造的国际品牌都有回迁，包括GE。GE原来有一部分家电在中国生产制造，现在GE的家电有些都撤回到美国路易斯维尔去了。一方面原因是中国的制造业成本在增加。2000年时，海尔在美国建了一个工厂，选择的是美国成本最低的南卡州，当时美国一个工人的工资相当于海尔19个工人的工资，现在只差了不到4倍。但是，最重要的原因是本土化，因为用户的需求个性化了——互联网带来的改变是必须满足用户的个性化需求，而这一定要基于以本土化为基点的全球网络化大规模定制。
三是消费模式的颠覆:从产品经济到体验经济。所谓产品经济是指，产品生产出来以后给经销商，经销商再给分销商，分销商再卖给顾客。现在是以用户为中心，在网上，消费者能看到所有的产品，谁能满足消费者，消费者就买谁的，这给家电制造业企业带来的挑战是，原来打下的“名牌效应”不再管用。今天的消费者不看产品是不是名牌，而是看产品能不能创造出“我”作为用户的最佳体验。
现在，海尔由制造产品转化为创业孵化平台。智能制造模式通过建立资源无障碍进入平台，吸引全球一流资源，持续创新、迭代，满足用户个性化、碎片化的需求，实现从卖单一产品到提供智慧解决方案的转型;同时将过去流水线式的员工转变为知识型员工或创客。海尔通过推进人人创客，为员工以及社会上的创业者提供创业机会与平台，在海尔平台上目前已孵化出全社会2000多个创客小微。
探索
正如开篇所言，海尔现在已无师傅，无可模仿者，只能在探索的道路上奋力前行。从2005年开始，张瑞敏就提出要把传统制造变成大规模定制。2008年，海尔对整个企业的产品设计和制造体系进行了模块化改造，同时在虚拟设计、实体制造方面进行了系统的建设。从模块化到自动化再到黑灯工厂，到现在的智能制造互联工厂，海尔持续不断地探索、试错，取得了初步的实践成果。
海尔现在所做的正是从思路、体系、目标全方位进行探索。思路是，海尔互联工厂和德国推进的“工业4.0”有什么差异;体系是，并联生态圈和用户圈的融合;目标是，从自产自销到产销合一。
第一，思路:海尔的“两维战略”。德国人对“工业4.0”有个解释，叫“两维战略”:纵轴是“端到端的信息融合”，低端是所有产品车间里的传感器搜集的信息，高端是企业的资产管理系统。也就是说，要看所有的传感器传出的数据是不是产生了很大的价值。要高精度下的高效率。横轴是“面向全价值链提供智能服务”，不局限于企业本身，而是企业和企业之间、企业和全价值链、上下游之间全部打通，要连接到一起。
海尔也做了一个“两维战略”:横轴与“工业4.0”的纵轴相同，也是“端到端的信息融合”，但纵轴是打造“用户最佳体验”，即用户价值，也就是通过互联工厂来实现用户个性化定制价值，颠覆传统的业务模式，建立新的生态系统平台。具体讲就是，海尔智能制造互联工厂将业务模式由大规模制造颠覆为大规模定制，打造“U+”智慧生活平台。对外从生产产品硬件到提供智慧解决方案转型;对内整合用户碎片化需求，通过互联工厂实现个性化定制。
第二，体系:并联生态圈和用户圈的融合成为一个个独立的体系。比如，制造烤箱很简单，很多企业都在做，但是海尔“智慧烤箱”形成了自己的用户圈，用户们每天在网上的用户圈里探讨各自上传的菜谱、烤的方式、工艺等。根据用户圈的互动，烤箱就被不断地改进，因此烤箱的用户圈也越来越大，自成了一个“智慧烤箱”体系。而让每一个产品自成体系，是海尔努力探索的方向。
第三，目标:从自产自销到产销合一。消费者传需求给海尔，海尔直接把产品给消费者。最后的目标，海尔要达到的是产销合一。比如现在海尔有一款形状像鸟巢一样的“天樽空调”，就是由消费者众创定制的，在创造过程中还有很多人加入，最后这些人也成为“天樽空调”的消费者。
执行
海尔定制究竟是“怎么做”的?张瑞敏的回答很简单，海尔探寻执行的路径就是“三化”:企业平台化、用户个性化、员工创客化。企业平台化就是颠覆了传统的企业科层制，用户个性化就是颠覆了产销分离制。员工创客化就是员工变成创客，颠覆了雇佣制。
第一，企业平台化。即从科层制变成一个共创共赢生态圈。整个企业变成一个网络，变成互联网中的一个个节点;生态圈里也没有领导，用户就是领导。所以，现在海尔只有三类人:平台主、小微主、创客。所谓“平台主”，就是海尔建立的平台上产生的成功的创业团队，这些团队的员工是创业者，不是雇佣者。此外，海尔要变成“两个圈”:生态圈和用户圈。内部变成一个并联的生态圈，外部和用户圈相连。有两个概念因这“两个圈”改变。第一个，所有的传统企业由原来串联的一条“流水线”变成了现在的一个并联生态圈:为了满足用户需求，所有的资源都聚在一起共同来创造用户需求。第二个，传统经济中，“顾客”是一次性交易的终点，而互联网经济中，“用户”是交互的节点，全程参与研发、设计、体验，永远在生态圈里，最后实现用户的最佳体验，并为用户的最佳体验而不断地去迭代，不断去改进。
记者在参观调研时发现，海尔现在把损益表从“收入-费用-成本=利润”改成了“共赢增值表”，表上的有关各方都要能够创造价值，导向是用户，而不是顾客。
第二，用户个性化。张瑞敏认为，电商不仅要做到价格交易，还要做到价值交互。用户如果有一个需求，希望马上得到满足，该和谁交互?因此，现在海尔的互联工厂正在做到“三化”——无缝化、透明化、可视化，所有环节都和用户之间没有任何距离，所做的这些工作用户都可以从手机上查看:我的产品已经在生产线上了，或者已经包装了……
第三，员工创客化。现在海尔已经把员工从雇佣者、执行者变成了创业者、合伙人。采访中，记者听到一个很新鲜的名词“动态合伙人制”，即员工到海尔来可以入股，可以投资，能适应就一直干，不适应就要离开。
张瑞敏说，海尔的“员工创客化”想达到的目标是“三自”:自创业、自组织、自驱动。所谓“自创业”，就是员工自己在市场上发现了机会就可以去创业。海尔现在有很多产品都是80后、90后的年轻员工发现了市场机会后成立的创业团队做出来的。“自组织”是员工创业可以在全球范围内形成一个组织，且组织是不断变动的，“按单聚散”，“单”即目标，符合要求就聚进来，不符合要求就散掉。“自驱动”就是由用户来“管”企业。所以，现在的薪水要靠员工从在市场上创造的价值中得到，海尔把这叫做“用户付薪”。
