“中国制造2025”总体方案已经发布。该规划以顶层设计、重点行业等结合的模式出现，内容除转型升级之外，工业化、信息化“两化深度融合”也被重点提及。规划提出了九大任务、十大重点领域和五项重大工程，“电力装备”成为十大重点领域之一。
“大全集团很早就关注到德国‘工业4.0’的发展动向，并积极探索‘两化融合’实践之路。在国家层面推出‘中国制造2025’和‘互联网+’战略之后，大全集团加快了有关战略部署。具体来说，一是产品智能化，二是生产智慧化，三是管理信息化”。大全集团总裁徐翔如是说，我国企业不能全盘照搬德国“工业4.0”的模式，而“中国制造2025”恰逢其时的给我国企业指明了道路。
装备制造业迎颠覆式变革
从长远来看，“中国制造2025”是中国制造业摆脱困境、转型升级的必经之路。而电力装备制造业能否在这轮规划中摆脱新一轮重复投资、产能过剩、低效竞争的怪圈，如何将互联网、大数据等与传统制造业紧密结合，将成为企业面临的主要问题。
“中国制造企业转型升级之路要如何走。传统行业的技术改造并无先例可循，同时也永无止境。怎样走好这条注定艰难的路，必须依靠制度和人才，依靠科技创新。”徐翔介绍说，但在企业创新的同时，国家层面应出台政策保护创新，注重知识产权的保护，鼓励和支持企业研发创新。
业内专家认为，“中国制造2025”需借鉴先进企业模式、结合中国企业变革实践经验，引入颠覆传统运营模式的转型升级策略，构建“快+智能”生产体系，构建“短周期、低成本、快反应、高品质”的生产运营体系，并借助信息化平台整合自动化设备、自动化物流，实现工业4.0的“智能生产”。
事实上，努力构建大幅度缩短制造周期的内部供应链组织、高效流程、市场导向的考核，以及合理的工厂、设备和仓储布局、快速的品种转换、高效的内部物流体系，将带来制造运营模式的颠覆性变革，不仅能够带来响应客户订单能力的大幅提升，更带给企业大幅度的资金压缩和成本降低。
以大全集团为例，大全集团的创新体现在管理和技术两个层面。在管理方面，2013年底，大全提出“扁平化管理”模式创新，投资1600万元对全集团数字化综合集成系统进行重构，真正实现组织扁平化、内部市场化、业务流程化、核算精细化和考核数字化，这一改造最终使集团运营成本整体降低2.1%。在技术方面，从单机设备到生产线再到车间乃至工厂，近年来大全进行了多层次、全方位的装备智能改造，“机器换人”渐入佳境。2014年，大全集团投入2000万元对4条光伏组件生产线进行自动化改造。总投资1.5亿元的大全数字化工厂预计明年建成，届时将实现从物料到产品的全过程智能化生产。
积极探寻智能制造“路径”
“目前我国电力装备企业的很多产品，在产品性能上已经可以与世界先进产品相媲美，在产品工艺、质量和稳定性上有了明显提高，但在核心技术研发和品牌知名度上还存在差距。”徐翔介绍说，通过相对提高效率和减少用工，技术创新提升了大全集团产品的科技含量与智能化水平，进而推动大全集团转型升级。
近年来，大全集团通过推进两化深度融合，全面推进公司产品智能化、生产全过程自动化、管理精细化、服务网络化，整合内部资源，提升公司综合竞争力，通过军民融合，实现了原创性技术的突破，进一步缩小了与国际第一梯队的差距，达到国际一流水平。
首先是产品智能化。近年来，大全集团用于智能化产品的研发投入占销售收入3%左右，重点研究了电力装备的可靠性、配电网络智能控制技术等一批关键共性技术，实现测量、控制、状态、功能、信息的全方位智能化。共计获得专利964件，其中发明专利101多件，研究成果在同行业处于领先水平。
其次是生产自动化。大全集团以自动化控制系统和装备为重点，用数字化、智能化、网络化的手段，实现生产过程的实时监测、故障诊断、质量控制和调度优化，显著提升了生产计划执行的准确率，缩短了产品生产周期，提高了产品质量。2014年，该公司投资2000万元，与罗兰贝格、德勤等国际咨询公司合作，围绕工业4.0、两化融合、智能制造等主题，全面提升公司生产自动化水平，缩短生产周期，提升产品质量。
再次是管理精细化。2014年，大全集团提出“扁平化”管理创新模式，在信息化、互联网环境下，实现绩效考核、责任追溯、利益分配的新模式。
另外，在服务网络化方面，大全集团服务网络覆盖全球。打造“面向电气行业的价值链协同云服务平台”，能够为用户提供远程全球故障诊断服务、售前快速协同方案设计与报价服务、工程现场测量与产品优化设计服务。
