伦敦当地时间10月21日，中国国家主席习近平在国事访问间隙走访华为英国分公司。作为一家中国的民营企业，华为在2014年国际综合性品牌咨询公司Interbrand的全球百强榜单中，名列第94位，而今年对大众而言对其品牌认知度上升最有裨益的是华为终端，尤其是手机业务的崛起。
2014年海外贡献了华为消费者业务(终端在2011年并入消费者业务)一半以上的销售收入，并且集中在中高端市场，它扮演了为“中国制造”正名的角色。
2B到2C
曾经在通信领域，华为击败了拥有百年辉煌贝尔实验室的巨头朗讯。且实际上作为运营商的深度捆绑对象，华为已经生产白牌手机多年，并非这一领域的新兵。但消费者与运营商市场决然不同，据华为终端手机产品线总裁何刚回忆，真正的转机出现在2011年底华为创始人、总裁任正非在海南召开的三亚会议上。“2011年11月，任总在三亚召开研讨会，旗帜鲜明地提出了要把最终消费者作为公司客户。”何刚告诉经济观察报，这一决定改变了华为手机研发和消费者模式。
过去华为一向以客户为中心，按照客户需求提供产品，过去在手机业务上，运营商是其主要客户，运营商的少数几个人依据他们对市场和消费者的理解制定出手机规格，给到华为进行生产。
这种模式一开始很成功，据称一度给华为创造了巨额财富。何刚透露说，2006-2007年终端公司给整个集团贡献了接近一半以上的利润，当时运营商业务刚刚展开，前期投入巨大，盈利并不多。
白牌手机(即没有牌子的手机)的发展之快有数据为证。华为财报显示，2007年华为手机发货量就超过2000万台，2008年成为CDMA定制手机全球第三大供应商，2009年手机发货量再上台阶，超过3000万部，其中CDMA手机无论在全球还是中国市场均居第二。
可惜好景不长。随着越来越多厂商的加入，采用不做品牌的模式和运营商合作的价格不断走低，产品规格相反不断提升，导致收入利润越来越微薄。
2010年，华为终端从集团独立出来，其自有品牌IDEOS发布了一款安卓手机，并且是全球首款原生安卓机，在智能机还处于很早期阶段的情况下实现了300万的出货量，算是不错的尝试。
不过走低价路线未能创造利润上的佳绩，IDEOS最终缺乏内部支持，迅速淡出人们视线。
这不只是一款产品的问题，而是整个终端部门的边缘化，因为风光了两三年的手机业务没有赶上集团整体业务快速发展的步伐，占集团营收比例最低时不足10%。
另外，长期做低端机还削弱了华为人“与生俱来”的自信心。
尽管到2011年年底，任正非已经在三亚的碧海蓝天之间许愿说转型打品牌做消费者市场，但他没有胆量去碰高端机市场。
“来之前听说老板不让做高端机，怕做不好砸口碑。”何刚2012年年初从华为的无线业务部门出来加盟终端。
2011年三亚会议之后，华为终端动作频出，终端并入消费者业务，另一个来自无线业务部门的干将余承东坐镇终端，不仅针对不同消费人群制定出覆盖高中低档各个价位的手机系列，更在一年后决议砍掉3000万部低端智能机和功能机业务，超过上一年总出货量的一半。目的是为了走出运营商渠道依赖度过高而陷入的低利润泥潭。
2012年第四季度，华为首次跻身手机厂商全球前三，“实现从白牌到华为品牌的转变”。但一个关键数字证实华为并没有突破自我：当年华为手机的80%仍然依赖运营商，而这一渠道利润低下。
余承东的大刀阔斧自然惹来巨大争议，隔三差五就得到董事会做说明。
加上2012年华为自认为设计感很强的高端系列——P1手机并没有获得市场认可，销量惨淡，随后问世的D1、D2依旧如此，Mate1、Mate1也反映平平，因此大家对余总的战略有所怀疑。
更让人沮丧的是，CEO万彪离开华为终端。万在渠道和供应链方面经验丰富，余承东、相当于失去了“左膀右臂”。
Mate 7的爆发
华为终端2011年就确立了多元化的渠道战略，运营商渠道占比逐年下跌。到2013年运营商依赖度已经从前一年的80%降至50%。但非运营商渠道中，电商渠道仅占比5%，主要还是靠分销商等公开渠道。
华为做电商品牌的能力遭到质疑。跟做白牌手机多年，积累了丰富的代工经验并拥有完整供应链体系的华为相比，什么都没有的互联网品牌小米，却在2012年靠营销打开市场，成为改变中国国产手机市场格局的那条“鲶鱼”。
其实，2012年华为“荣耀1”最终全球100多万台的出货量与同期同价位的“小米1”差距并不大。这在无形中鼓舞了公司内部的电商派，认为要全力转型互联网销售，避免被小米甩下。另一方要求坚持传统，认为电商终究只会占据市场5%到10%的份额，微不足道。
何刚经历了这些博弈。他记得“路线斗争”甚至惊动了集团层面的常务董事，气氛很是紧张。还是余承东力排众议，要传统渠道和电商两匹马并驾齐驱。他曾在公开场合表示，当时想的是提高成功率，“只要有一匹马杀出来，就成功了”。
何刚在事后细想，觉得那只是余的一种表述，真正的原因是华为是有历史的公司，不像新兴的互联网品牌必须要用快速低成本的方式获取用户。华为过去本身就有很多合作伙伴，适宜在保留传统渠道的同时开拓新的渠道。
2013年年底，华为终端决定将荣耀品牌独立出去。“华为+荣耀”双品牌的确立换来了2014年华为手机销量的大爆发。
一方面电商因此松绑，华为终端为发展电商渠道，从不少互联网企业挖了不少人才。但这些人才融不进华为此前的企业文化。另一方面华为可以集中精力用优秀的技术和工艺打造代表企业品牌形象的旗舰机型，提升品牌价值，针对高端商务人士的Mate 系列应运而生。
尤其是2014年秋季Mate 7的发布让华为真正拉近了与苹果、三星的距离，并终结了3000元以上国产高端机滞销的历史。海外市场曾经一百美元以下也无人问津的苦日子也终于到头了。
2014年荣耀全球发货量2000万台，一年增长近30倍，说明让电商品牌独立是正确的。
今年，华为预计手机收入有望达到160亿美金，整个终端有望突破200亿美金，相当于集团总营收指标的三分之一。
何刚还分析说，运营商业务总空间是1000亿美金，华为已经做到了30%。消费者业务仅手机每年就是4000亿的市场，再加上平板、车载和智能家居，加在一起会有5000亿-6000亿规模。
“就算做到整个市场空间的20%，也应该有1000亿，所以未来现象空间很大。”何刚说。
华为终端被边缘化的日子一去不复返!“网上不是传说老板要鸡头们(各部分负责人)都到余承东这来么?”何刚认为，现在是加入华为终端的好时机，未来3-5年有可能做到500亿甚至800亿的营收。
下一站印度
今年上半年，华为手机出货量超过4820万部，基本完成了全年1亿部的计划指标。
余承东在9月份的秋季新品发布会上甚至豪言：“未来三到五年，华为年出货量可以超过3亿到4亿。”他指的是终端所有产品总量，估计手机不会低于2亿部。
这是个惊人的数字，目前国内总的智能手机年出货量就有四亿多部，并被业内分析人士认为增长乏力。华为终端凭什么有这样的豪言壮志?
现实的一面是今年上半年以来珠三角地区，手机行业涌现的越来越多的倒闭潮，另一面则是越来越多的国产品牌，尤其是互联网手机厂商猛烈杀价，用近乎物料成本(BOM)的价格叫卖产品。
何刚认为问题并不出在市场上。“过去运营商微发展用户送便宜手机。现在大家自己掏钱买，更愿意买好的手机。600元以下的手机销量在减少，但600-2000之间价位的手机销量明显增加。”换而言之，第一部手机的市场已经饱和，但换机市场远未萎缩，手机行业的趋势是升级换代加快。
在过去的传统模式下，中小厂家和供应商有20%的利润空间，即便出货量不大也能过得比较滋润。然而今年互联网手机厂商不断推出便宜机型，挤占了小厂商的生存空间，一些中低端供应商也因此痛苦万分，跟不上更新换代的步伐。“以前选合作伙伴优先考虑成本，现在优先考虑质量。”何刚介绍说，华为终端的做法是带着供应商一起成长。除了抓生产，华为甚至还会跟核心供应商分析主屏、摄像头、原材料等物料的走势，以帮助它们跟上趋势。何刚总结这也是华为始终能站在智能机前沿位置的秘诀之一，看似帮助了别人，其实最后受益的还是自己。
而且华为从来不赞成硬件免费的说法。“我们要回归到生意的本质，华为是通过销售手机作为自己的主要盈利方式，华为做手机就是为了赚钱的。手机做不好，口碑变差华为手机就死了。”何刚尖锐地指出，互联网手机模式不长久。“很多厂家不靠手机挣钱，而是通过互联网和投资者挣钱，因此他们在手机本身上投入不足，难以做出有真正竞争力的产品。然而要让消费者喜欢，一定要做对客户有真正价值的产品。”
也正因为如此，何刚表示，华为并不急于开发印度市场。他透露，明年才会大张旗鼓地布局。印度相当于两三年前的中国，各种小品牌都在那里卖手机。“现在市场品牌比较杂，我们会抓住智能机发展机遇。”何刚指出，华为在印度设有软件研究所，数百员工在做终端软件的开发，对当地市场和消费者有深刻认识。华为的思路是把这批人转向针对印度市场的软件开发上，同时跟合作伙伴接洽设厂的可能，以实现更加及时和更低成本的交付。
