9月29日是汉能的司庆纪念日，李河君在今年纪念日上的讲话主题是《汉能，变革与重生》，在这篇9000多字的长文中，他不仅正面解释了之前被质疑的关联交易问题，而且盘点了汉能多年来发展的5大失误，提出4条转型战略。
“过去没看清楚的问题，现在想明白了;过去没暴露的问题，现在都暴露出来了;过去想干，但是干不了、推不动的事儿，现在可以痛下决心干了”。李河君认为，从某种意义讲，这场股灾也是个好事儿。
总之，除去那些打气的话，干货都在下面了。
汉能股灾唯一赢家是做空方，还影响了“沪港通”
汉能停牌，无论是对上市公司、控股集团，对广大中小投资者还是我本人来说，都是一场灾难，唯一的赢家就是获得巨大利益的做空机构和做空交易者。虽然我本人的直接损失非常巨大，但对于股东、投资者、投资机构和员工来说，大家的损失则更让我痛心和不安。
汉能停牌影响和打击的不仅仅是经济，还有刚刚建立起来的“中国可以领先一把”的信心。汉能薄膜发电技术已经在全球处于领先地位，汉能倡导的“移动能源、产业报国”事业刚刚开始就受到严重影响。
如果不尽快扭转被动局面，汉能投入几百亿巨资建立的薄膜发电产业乃至中国的新能源产业将遭受重挫。而与此形成鲜明对比的是，奥巴马政府正在出台更有力的政策，扶持美国太阳能产业的发展。
汉能停牌，对中国创新实践的“沪港通”影响也很大。作为沪港通流入资金最多、交易最活跃、最吸引内地投资者关注的一只股票，汉能的停牌，打击了沪港通投资者的信心。
这对国家加强内地与香港资本市场的联系、推动资本市场双向开放、维护香港国际金融中心地位的战略，都将产生不利影响。
关联交易是历史遗留问题，只是进入光伏行业的形式
到底有没有关联交易?
我的回答是：有!但这是一个历史遗留问题。最初控股集团是上市公司的客户，采购上市公司生产线，并不是上市公司股东，不参与上市公司决策，只是有权认购 上市公司股票。一年后，汉能控股集团才成为大股东。双方一开始的业务往来就是公平商业交易性质，后来汉能控股集团完成对上市公司的控股后，汉能控股集团和 上市公司只是按照最初的业务模式继续扩大业务合作罢了。
同时，在2014财年，非关联交易收入已经超过上市公司收入的38%，上市公司的持续盈利能力已经发生根本性改变!
如果认真分析就会发现，汉能关联交易的性质，其实是大股东对薄膜市场的看好，对清洁能源能够让人类社会变得更加美好，拥有坚定的信念。
大股东只是以关联交易的形式进入光伏行业。这种关联交易的形式和世界各国政府对新能源产业进行补贴是同样的逻辑。政府补贴的目的是为了不要补贴，当这个 行业长大了，成熟了，补贴自然就退出了。同样，汉能控股集团以关联交易的方式与上市公司进行业务往来，是希望让上市公司得以可持续性发展。
事实上，上市公司的关联交易都是合法合规、公开透明的。这几年的所有关联交易，汉能都严格遵守了相关规则，每一项关联交易都及时进行了公告，上报了证监会或交易所，小股东都投票通过;同时，4年多来，监管部门从未对此提出过反对。
没套现没减持没内幕交易没掏空上市公司
最近两年来，“汉能薄膜发电”至少经历了3次大规模地被恶意做空，大家稍作了解，就能看得很清楚。为什么说是被恶意做空呢?通过公开信息就可查到，多家 国际对冲基金曾联手做空汉能，在过去长达两年的时间内，他们瞅准机会就下手。对这些恶意的做空行动，我们防不胜防，何苦还要自己做空自己呢?
还有人说，是我李河君在做空汉能。明白人一眼就看明白，这个说法本身就是一个笑话!我为什么要做空汉能?做空汉能对我个人有什么好处?讲我做空汉能的人，不是没脑子，就是居心叵测。
还有人说我们炒作股票，怀疑汉能搞内幕交易，套现获利，引发了投资者和合作伙伴的担心。谁会炒作股票?我本人不会炒!我干了20年水电，是干实业的出身，我什么时候炒过股票?
各位，你们自己环顾一下左右，互相看看，在我们汉能的团队里，有哪一个是资本市场出身?我们中间哪一个最懂炒作股票?
我可以负责任地讲，请大家放心，我们汉能做事是有底线的。不管汉能的股价是上涨还是下跌，控股集团作为大股东，都没有套现一分钱，高管没有减持一分钱，更没有进行内幕交易，没有掏空上市公司!
汉能股价上涨关键动力是沪港通开通
我们认为，“汉能薄膜发电”股价上涨的关键动力，是2014年11月沪港通的开通。沪港通实施前，汉能股价在1.7港元左右，后来逐渐上涨，一直到5月份的7港元以上，而且连续几个月，位居沪港通标的股交易额前列。
这是因为内地的投资机构和中小股民，认可汉能选择薄膜发电的巨大市场发展前景和技术实力，看到了汉能的投资价值。
已向监管机构提供海量资料，希望尽快复牌
一种说法是，因为上市公司没有向投资者公布重要讯息，没有向公众说明大股东的财务情况，所以证监会要求我们汉能控股集团提供相应的财务信息。
汉能控股集团不同意给上市公司提供与交易无关的资料。证监会因为上市公司薄膜发电不能提供非上市公司汉能控股自身管理的文件，将上市公司指令停牌，上市公司及律师都认为不合适。
虽然汉能以及广大投资者，至今也没有得到一个令人信服的停牌理由，但是我们尊重香港证监会的决定，积极配合他们的调查。上市公司已经向监管机构提供了海 量资料，提交了进行大型重组的计划，继续发展独立第三方业务的计划等，而且终止了控股集团与上市公司的部分关联交易，调整了业务模式。
从短期看，上市公司薄膜发电的业绩会受到影响;但是从长期看，上市公司将会更透明、更健康，有利于投资者做出更明确的价值判断。
汉能正在继续配合香港证监会调查，积极消除广大投资者对相关事项的疑虑，同时，也希望证监会能够早日给出一个公正的结论，尽快让上市公司复牌，维护中小投资者的利益。
盘点汉能五方面问题
虽然方向正确，但是我们步子迈得太快了，欲速而不达，拔苗助长早晚会出问题。
与我们水电项目过去遭遇的磨难不同，我们一开始进入光伏产业是异常顺利的，这让我们低估了挑战。
我们多数高管都是传统水电站出身的，大家对薄膜发电产业实际运营的复杂性、艰巨性估计不足，对快速扩张带来的管理问题、资金需求等估计不足，快速的发展扩张导致汉能的内部管理、文化融合等方面跟不上，无法满足汉能高速发展的要求。
光伏产业的兴起让中国搭上了能源革新的快车，汉能是这一历史机遇的宠儿。汉能选择的薄膜发电既是资本密集型产业，又是技术密集型产业，目前在全球处于领先地位。
领跑固然令人欣慰，但缺点就是没有任何经验和模式可以借鉴，完全得靠自己摸索。从2009年至今，汉能已经投进去几百亿了，远远超过了金安桥水电站建设的投资，其中相当一部分的资金也是金安桥水电站等水电的收益。
在这样的投入之下，一方面，企业获得了超常规的高速发展，规模迅速扩大;但另一方面，也使战线拉得太长，摊子过大，再加上欧盟对中国光伏的反倾销阻击、国内光伏市场正处在优化调整期，给我们带来了巨大的挑战。
2、市场经营意识薄弱，过度强调了规模投资作用
市场经营意识薄弱，过度强调了规模投资作用，忽视了市场营销能力建设。
汉能靠水电起家，业务模式是B2B模式，水电站建好了，等着卖电收钱就行了，从来没担心过市场。现在做薄膜太阳能产品，情况就大不相同了。
薄膜发电面向的市场更加广阔，拥有更加灵活多样的市场应用方式，客户和最终的用户是我们服务的主体和核心，没有他们的认可，我们就不会有效益，也就不会有持续发展的动力。
所以，我们必须转型为真正以客户和用户导向的公司。现在，我经常会问到一个问题：“能卖得出去吗?”如果得不到肯定的回答，我们就停一停、缓一缓，不能盲目冒进。
3、汉能管理架构复杂，“大企业病”严重。
汉能过去有七个子集团，各管一摊，条块分割，横竖交叉，层级很多，审批和决策流程冗长，决策速度太慢，无法对市场状况做出快速、有效的反应，组织庞大， 研、产、供、销割裂，资源和管理没有有效地进行整合，自然也没人对整体结果负责，也自然会人浮于事，呈现出效率低下、浪费严重的“大企业病”。
没有一套科学完善、高效运营的管理机制，怎么行呢?!
汉能不缺人才，人人是人才，这几年公司也招聘了大量人才，公司给了优厚的待遇，关键问题是：怎样才能最大限度地发挥他们的作用?
这些来自五湖四海的人才本来文化背景各异，融合在一起需要时间，更需要形成统一的文化价值观。
同时，我们一些关键岗位也缺乏足够的专业人才，尤其是各领域有丰富实战经验的综合专业管理人才。我不反对“任人唯亲”，企业必须要用忠诚的人，但“亲”的人也要结合能力和经验来使用，“任人唯亲”要与“唯才适用”相结合。
我们做水电时，低调务实、自我封闭的风格有助于公司发展。但是，当进入全产业链、多环节布局、以客户为导向的薄膜发电领域，这种自我封闭的风格已经完全不合时宜了。
薄膜发电产业链条长，每个环节都拥有巨大的市场空间，同时也有着较大的市场拓展难度。仅仅靠汉能一家企业，再大的实力也很难把产业链的每一个环节都做到 位。而汉能一直都是自己埋头苦干，专注于技术并购、技术研发，装备制造业，都是自己做，很少进行同业价值链的整合合作开发;所采取的融资模式也没有很好地 利用社会资源。
汉能以后怎么办？
汉能经过不断的探索以及“试错”，现在的战略定位更加清晰，目前的战略定位是：以传统清洁能源为基础，坚持薄膜发电发展方向，以移动能源开创人类能源利用新时代。
具体说，是以核心薄膜发电技术，实施“移动能源+”战略落地实现，通过与产业链其他相关行业的合作，为各行业提供差异化和独有的“薄膜芯”解决方案，引领全球太阳能薄膜发电技术和产品应用发展。
汉能的“移动能源+”战略正是“互联网思维”的基本理念的具体体现，其核心是产品的用户极致体验、迭代创新、大数据、生态化、社会化、跨界等新思维。
例如，汉能根据薄膜太阳能电池芯片轻便、可折叠、易附加等特点，以该芯片作为技术基础提供开放性平台，让众多其他的产品生产商借助“薄膜芯”获取了产品在功能上和应用上的增值空间，从而带动其他产业的创新与发展。
2、业务运营策略聚焦调整。
汉能的业务将更加聚焦。汉能将加快全球领先的CIGS技术和砷化镓技术的国产化以及在市场上的广泛应用;在大力发展经销商，推动户用发电系统和分布式发 电的同时，我们将全力以赴开发民用新产品，通过“产业+”模式，与其他行业开展全方位合作，构建一个开放的创新应用开发平台，加快开发新产品，培育新业 务。
例如：全动力太阳能汽车和无人飞机等。未来一两年，汉能会推出一批市场应用潜力巨大的新产品，“移动能源+”产品的广泛应用指日可待。
3、实施快速响应市场的组织变革。
为构建面向市场的生态组织，建立快速响应的业务流程和工作机制，汉能近期对组织结构进行了重大调整，包括：人员精简、组织优化、流程再造等，其目标是把汉能转变成为以技术创新为核心，以市场和客户为导向的技术型、服务型、平台型公司。
具体做法是：对汉能原有的上、中、下游分割的组织模式进行深度调整变革，打破公司内部壁垒，成立了移动能源、柔性工业应用、柔性民用、分布式能源、汉能 装备五个新的事业群和产品孵化中心，精简合并后台管理部门，持续优化公司的部门结构和人才结构，建立合理的人才结构和人才梯队，并在内部引入竞争上岗机 制。通过简政放权、强化责任共同体意识，实现企业内部组织的高效协同。
4、建立开放、透明的合作机制，做到“四个开放”。
一是股权开放。汉能要开放股权，引入战略投资者，让更多的社会资本参与薄膜发电产业，而不是一股独大。
二是资源开放。汉能将与其他各个行业联合开发应用产品，实现技术、资源、人才、渠道共享，将薄膜发电产品应用迅速扩张到各个领域，充分体现汉能“产品+”的应用理念。
三是技术开放。加强与太阳能领域其他技术的整合与合作，专注于技术桥梁架通，参与开放标准制定，创建健康活跃的产业生态环境。
