吴正喆主导了雷士照明的运营中心模式变革，并作为一个基本制度固化至今。2006年，雷士照明销售额从2亿元上升至20亿元，其中，运营中心模式发挥了不可或缺的作用。随后，灯饰照明界也掀起了一股运营中心模式的营销浪潮。
雷士：变革运营中心模式，2亿到20亿的奇迹
操盘雷士是吴正喆职业生涯中的又一个辉煌。
2005年初，雷士照明聘请博奥斯团队为其进行营销模式变革的咨询，历时两年。其中，2006年，吴正喆还以营销总经理的身份主持了雷士一年的具体工作。
那时，国家正大力推进城镇化建设，灯饰照明产业亦呈现出蓬勃生长的姿态。乘此大势，向来以营销创新出奇的雷士照明快速发展。到2004年，雷士照明年销售额已近2亿元，在全国拥有数百家经销商，上千家专卖店。
然而，这种快速扩张也出现了营销模式和管理上的瓶颈。
一是小区域独家经销制的渠道扩容。即随着业务规模的不断扩大，经销商面临着向周边县城、乡镇市场纵深发展以及在核心中心城市强化分销的问题。
二是随着产品线的不断扩充及品类的日益丰富，如何利用雷士照明作为一线品牌的平台，进一步提高区域市场的服务响应能力、管理能力以及推广拓展能力。
三是如何让经销商，特别是核心经销商，将跟随雷士一同赚到的钱继续投入到雷士品牌的发展壮大中去，而不是琵琶别抱?
在吴正喆看来，企业规模和渠道规模的双重扩张，必须在区域形成一个集物流、资金流、业务流、信息流等为一体的区域服务管理平台，而这个区域平台支撑能力的强弱也对企业的进一步发展起到关键作用。同时，因人才、机制及成本等方面的原因，企业对区域市场的异地管理能力差，难以对财、物进行有效监管，更不可能大规模地垫支渠道资金，单纯的业务团队也无法长期有效地固化地方性资源(如：工商、税务、媒体、工程等方面关系)。鉴于此，吴正喆在雷士照明主导了运营中心模式的变革。
其实，在服务欧普期间，吴正喆也尝试在欧普推行家电、快消品等行业的运营中心模式，但因欧普领导层的原因，其最终实行了分公司模式。运营中心模式在灯饰照明行业最终落地执行、变革最彻底的，还是雷士照明。
所谓的运营中心模式是指，在省级区域市场，建立以品牌为核心、运营商与厂家结成战略合作关系为本质的专业营销平台，聚集资金、人力、管理及资源，让业务发展更加纵深，形成积累。在这种模式中，运营商承担产品配送、品牌服务、销售规划、维护区域市场秩序和业务秩序四大职能，企业更多是以一种管理输出作用于区域市场。运营商既有物流的职能，又有市场拓展服务的职能;既是独立的法人实体，又与企业是战略伙伴，共生共荣。
2005年4月，雷士照明选出各区域的规模经销商，整合成35家运营中心，并作为一个基本制度固化至今。2006年，雷士照明销售额近20亿元，其中，运营中心模式发挥了不可或缺的作用。
雷士照明的渠道变革对行业影响极大。随后，钜豪、澳克士、吉豪、嘉美等品牌均实行了运营中心模式。当然，鉴于企业自身的特性和发展阶段，有的并没有实现像雷士照明那样的裂变效果。
地毯式的集中作业，密集的广告投放，LED启蒙期的宣导，吴正喆导演了一部“亿光传奇”大戏，却又忽而离开，留下纷芸评说……
亿光：一段无疾而终的传说
离开雷士照明后，吴正喆服务了嘉美、迈勒斯等项目。然种种缘由，这些项目的表现并没有像欧普、雷士那样惊艳四方，而让吴正喆再度被业界万众瞩目的，则是他与亿光照明为期一年多的合作。
2013年1月，吴正喆和他的团队正式加盟亿光照明。据悉，他与亿光集团董事长叶寅夫是在2012年底的某次行业活动上结识并“一见钟情”的。
那时，国家正大力扶持LED新兴战略产业的发展。据业内机构统计，2012年，LED在照明领域的应用保持了40%的增长率;而另据2013年初国家六部委联合发布的《半导体照明产业节能规划》显示，预计到2015年，我国LED照明节能产业产值将达到4500亿元。于是乎，各路人马，不管在不在行，都纷纷投身到了这一片激情狂飙的LED浪潮中。
一个是“营销鬼才”，一个是台湾封装巨头，吴正喆与叶寅夫的携手，实在是“珠联璧合”。在亿光照明，吴正喆也身先士卒地冲在了最前线。
1、在全国范围内开展地毯式的集中作业。吴正喆迅速组建了200多人的营销团队，在全国各地灯具市场、建材市场开展扫街运动，高频次地举办全国巡回招商大会。他将这样的行动定义为“打、砸、抢”运动：“打”即打造优秀的业务团队和经销商队伍，“砸”即对重点市场、重点经销商敢于砸钱扶持，“抢”即抢占优质的渠道资源和份额。
2、对各地经销商开展LED照明培训和宣导。尽管LED取代传统照明之势已不可阻挡，但那时很多经销商对LED照明的了解非常贫乏，特别是新技术、新商业模式对游戏规则的冲击，使得很多经销商处于一种集体焦虑和躁动中。吴正喆有着良好的知识背景和高屋建瓴的视野，在亿光照明的招商会议中，他不仅现场讲解LED照明的基础知识，更站在产业进化、产业链整合的角度来看待LED的这场变革，让很多经销商受益匪浅。
3、开展密集的广告投放，掌握舆论导向。亿光照明的媒体投放可谓气势恢宏，经常是四个整版、八个整版的连续性刊载，同时跟进主流灯具市场等的户外广告。按照吴正喆的说法，这种密集的广告轰炸可以迅速营造出一个“行业说亿光，亿光说行业”的炙热氛围，也容易给经销商一个亿光照明财大气粗、有实力、有决心的直觉印象。
锐猛的攻势之下，亿光照明渠道开拓成绩斐然。至2013年5月底，亿光照明已有苏、皖、鄂、豫、鲁、浙、闽、赣、湘、陕、川等10多个省进入运作期，另有渝、粤、桂、琼、贵、蒙、晋、冀等省进入筹备期。到2013年8月底，亿光照明已初步完成了大陆主要省区的渠道布建工作。到2014年7月份，亿光照明共开发省级运营商21家，核心经销商800多家，分销网点3000多家。
然而，2014年7月，亿光集团突然宣布，与吴正喆及其团队提前终止合作。一时间，业界对此众多揣测：有说是因两地文化差异，有的则对“吴氏营销”提出质疑，也有的站在行业大环境的角度进行了解剖……关于这些，因篇幅所限，不再赘述。
然不管如何，这是一次并不“完美”的分手。
山有山的高度，水有水的智慧。这是一次云游，亦是一次内心的省悟。他曾发来一张在新疆沙漠中的照片，黄沙莽莽，天与地相连，红尘空无一物，只有一个孤单渺小的背影。
来一场说走就走的旅行
离开亿光照明后的最初几个月，应是吴正喆比较苦闷的一段时间。他研墨习字，并任性、潇洒地来了一场说走就走的旅行。开着那辆路虎，他从广东出发，经福建、浙江、上海、江苏、山东、河南、河北、内蒙、新疆、西藏、四川、湖北、湖南，花了三个月的时间将大半个中国转了一圈，将自己在青山绿水、蓝天白云下放逐。
古来圣贤皆寂寞。那些关于产业深层次的思考，那些雄图霸业的布局，那些披星戴月的征程，岂是平常人所能理解的?中国人向来有着根深蒂固的“成败论英雄”情结，那么，是非对错就任尔等评说吧，我无须赘言。
木秀于林，风必摧之;堆出于岸，流必湍之。尽管吴正喆颇带争议，却依旧不可否认他在灯饰照明产业品牌建设、营销变革进程中的推动作用，以及他良好的职业道德操守。
营销鬼才的磊落与光芒
木秀于林，风必摧之;堆出于岸，流必湍之。在照明行业，吴正喆是一个颇带争议性的人物，他曾如此自评：业界人对我，那是爱也爱得深沉，恨也恨得深沉。
所谓“金无足赤，人无完人”。行文末尾，若要对吴正喆进行一些个人的评述，不如将时间的维度拉得长远些，视角也更多维一些。
首先，不容否认的是，吴正喆对灯饰照明行业的发展做出了不容忽视的贡献。
吴正喆刚进入灯饰照明行业时，正是整个行业品牌萌芽的初级阶段。那时，很多的灯饰照明企业还是“前店后厂”的粗陋状态，厂家只是在门市或工厂坐等各地经销商上门采购，无论是管理还是营销手段都非常落后。
吴正喆有着国家统计局的光鲜履历，这三年的工作培养起他基于宏观经济环境分析解构产业的视角和思维模式，随后又在爱多、金正两大家电企业积累起丰富的营销实战经验。他将家电行业品牌打造、营销运作的先进模式带入灯饰照明行业，不仅推动了企业自身的快速扩张，也在行业内掀起营销变革、品牌建设的风云浪潮，在行业从低层次的产品竞争向渠道竞争、品牌竞争的过程中发挥着巨大的促进作用。
而在LED照明时代，吴正喆和他带领下的亿光，在推动LED照明普及过程中的作用，亦是毋庸置疑。
其次，是其良好的职业道德操守。
尽管有的人会质疑吴正喆的营销手法，但是，吴正喆的人品和职业道德操守却得到了业内一致的公认。
在国内并不十分成熟和完善的商业环境中，因利益诱惑而发生职业经理人叛离企业、股东的现象，给企业自身造成不同程度的损失和市场震荡。吴正喆及其博奥斯团队参与了众多大大小小的灯饰照明企业操盘项目，每一个项目，他们都会全力以赴。就以亿光照明来说，他每天的睡眠只有四五个小时，常常凌晨两三点还在开业务团队培训总结、复盘会议，工作投入之热情可见一斑。
“吴正喆的最大优点也是最大的问题在于，他做所有的企业咨询或事情都太爱当成自己的企业和事儿来干了。有时成功是因为这个，问题可能也是因为这个……”吴正喆如此自我解说。
同时，在这些项目中，他们常常担任营销总经理等要职，深度介入企业的内部运营和管理，掌握着企业的销售渠道、财务管理等商业秘密和核心资源。他们对企业进行营销方面的咨询和服务，对企业的市场、渠道以及内部架构等进行再造，当合作期结束后，他们全身而退，企业依然保持着顺畅的运转。
