2015年，公司基建进入特高压和750千伏及以下常规工程大规模建设的新阶段。工程的大规模建设与组织，对工程的安全、质量、进度、造价、技术管理等方面带来新的挑战。对此，国网基建部超前分析研究，提出和建立了一系列新的工作机制与方法，统筹协调各种建设资源，开启了基建管理的新局面。
年初以来，公司不断强化进度管理，科学编制计划，强化建设协调，持续提升安全质量管理水平和技经管理精益水平，重点工程进展顺利，开局良好。
建立机制：计划管理开局良好
计划管理是基建管理工作的“龙头”，能否抓好这个“龙头”，关系到安全、质量和进度等一系列工作的开展。2015年，公司在科学编制工程建设进度计划的基础上，建立和强化了五种进度计划管理新机制。
一是项目前期、工程前期和建设进度计划“三个计划”的统筹管理机制。推行计划精益化管理，工程计划的实施尽管受客观因素影响较大，但力求“三个计划”管理与执行的“严丝合缝”。
二是工程计划进度整体推进机制。抓好重点工程开工与建设，梳理和划分重点工程，经过工程进度计划点与面的梳理，将西北750千伏主网架建设、特高压配套工程、绥中电厂改接工程、重要电源配套送出工程、低电压治理和无电地区电网建设等列为重点工程来管理与协调。抓整体工程均衡投产与任务完成，梳理分析影响进度要素，统筹内外部资源，有机统一推进。
三是建立影响工程进度要素的分析机制。在“两个大规模”建设新阶段，统筹各方面资源尤为重要。在物资供应方面，2015年开展一系列协调工作，例如冀北昌黎—乐亭、河南郑州北500千伏输变电工程分别是绥中电厂改造东北全负荷送华北，天中直流800万电力落地的关键工程，但两项工程GIS供应厂商由于产能和原材料进口限制，难以同时满足两个工程供应，公司基建部、物资部、国调中心通力协作，统筹安排相关工程的投产时间及物资调配，确保工程按期建成，及时形成送电能力。在停电配合方面，充分发挥总部月度协调平台作用，制定基建停电配合工期标准，加强停电施工方案审查，在安全可靠的前提下合理优化施工工序，尽量缩短停电时间，减少基建施工对电网安全运行的影响。
四是建立总部重点工程月度协调机制，重点是协调省公司需要总部督导和协调的问题。今年以来，每月奔波往返于总部和重点工程建设一线，已经成了国网基建部相关人员的常态工作。1月，针对西北750千伏主网架工程投产任务重、基础薄弱的问题，协调资源统筹和物资供货等事宜;2月，围绕丰满水电站重建和绥中电厂改接高岭换流站华北侧工程扩建施工，组织蒙东、黑龙江、吉林、辽宁4家省公司到现场召开协调会;3月，重点梳理特高压配套工程进展，查漏补缺，理顺前期工作;4月，进一步推动西北750千伏工程建设，督导1月份会议部署的落实情况。
五是深化分区域的工程建设协调机制。4月，分6个片区召开会议，落实二季度工作会议精神，宣贯公司最新管理要求，协调解决工程建设重大问题，督导推进基建管理重点工作。会后梳理省公司提出的32项问题和建议，逐条研究答复，有力推动基建工作有序开展。
严格规范：技经管理稳健扎实
今年，特高压及各级电网大规模建设、“大建设”体系高效运转、依法从严治企、工程审计等均对基建技经管理工作提出更高要求。1～4月，公司按计划完成评审、结算工作任务，组织开展基建工程规范管理监督检查，优化调整初设审批流程，进一步规范工程造价管理。一系列工作的扎实开展，保证了依法从严治企要求的贯彻落实，促进了管理水平持续提升。
工程建设领域全面推行规范化管理，是公司依法从严治企的重要工作，也是电网建设健康发展的基本前提和根本保证。今年，围绕“全员守法、全面覆盖、全程管控”的工作要求，在国网基建部统筹指导下，公司基建战线严格落实依法从严治企要求，从制度入手、从全员抓起，全力提高建设管理人员守法意识、基建业务规范管理水平和基建管理风险管控水平。
1月，2014年版通用造价包括35～750千伏输电线路和变电站共14个分册正式出版发行，主要特点表现在增设了综合单价子模块和智能站相关内容，通过基本方案设置和模块灵活组合，实现通用造价对应通用设计覆盖率达100%。新版通用造价作为评价工程投资合理与否的标准(尺度)，在公司系统35～750千伏输变电工程可研、设计、施工、评审、管理等工作继续发挥重要作用。
2月，编制完成《输变电工程建设管理典型案例分析及对策》，涵盖项目前期、工程前期、工程建设、竣工结算、财务决算等工程建设全过程，管理内容涉及建设程序、招标及合同、工程造价、施工分包等专业共47项案例，为公司系统各单位对照典型案例自查自纠、全面整改提供了参考。
3月上旬，利用春节后基建工程尚未进入建设高峰期的机会，启动2015年基建工程规范管理监督检查工作，涉及21家省公司，采用自查整改和现场检查相结合的工作方式。监督检查重点是针对违反基建程序、违规分包、成本审核不严等问题，目的是进一步落实各省公司建设管理主体职责。目前，自查自纠已圆满结束，现场抽查正在开展，预计5月底前完成问题整改闭环。
4月，启动2015年输变电工程造价分析工作。今年是公司自2006年以来，定期开展输变电工程造价分析工作的第十个年头，与往年相比，除完成常规年度分析主报告和省公司年度分析报告外，新增浙福1000千伏特高压交流、溪浙±800千伏特高压直流和农网工程等3个专项工程造价分析，以及电网工程建设项目前期工作费研究、输电线路全过程机械化施工造价分析、输电工程电力架线无人机应用经济性分析等3个专题，同时开展造价分析“十年回顾”工作。目前，前期筹备工作已完成，“输变电工程技术经济指标体系”和“造价分析基础数据收集表”两部分于1月完善并下发，造价分析策划方案已转换为具有可操作性工作方案，报告大纲已印发。工作团队本着严谨踏实的工作态度、饱满的工作热情，开拓创新，争取取得更大的进步。
管控到位：安全质量稳步提升
电网工程质量是公司电网发展的基石。1～4月，面对空前艰巨的建设任务和更高、更严的建设要求，公司以“基建安全质量年”活动为主线，以实现基建安全质量“两个零”(人身“零死亡”、设备“零缺陷”移交)为管理目标，以项目安全标准化建设为抓手，以重点工程项目和分包安全管理为重点，加强安全监督检查与隐患整改常态化管理，强化安全风险分级管控。持续夯实基建安全质量基础管理，加大安全监督检查力度，不断深化分包管理，强化质量工艺管理，基建安全质量管理水平不断提升。
新年伊始，公司即启动了“基建安全质量年”活动。与以往安全管理提升活动不同的是，今年的“基建安全质量年”活动更加重视基建安全质量管理通用制度在工程现场的“落地”，更加重视从管理体系、管理职责、操作实施、过程管控到监督整改的项目安全质量全过程管控，更加重视“凡事有人负责、凡事有章可循、凡事有据可查、凡事有人监督”的体系执行标准，推动工程项目安全质量管理实效持续提升。1～4月，由国网基建部牵头，每月召开安全质量分析点评会，组织开展项目QS和OHSAS体系应用研究，开展安全质量培训等工作，促进了安全质量管理要求在现场的落实。
施工人员队伍管理直接关系到工程建设的安全和质量水平。今年以来，公司深入落实住建部新的资质管理办法，制定和实施加强分包管理的对策;针对当前基建工程建设大量采取劳务分包方式，国网基建部制定下发《分包管理典型问题分析及对策》，启动分包合同统一范本制定、分包队伍管理、分包现场管控的具体措施研究工作，加强分包人员培训，分类建立分包人员培训标准，对进场作业人员全面考试考核，建档通用，提高分包人员安全意识和能力，将分包管理工作做实做细。
加强工程现场作业环节安全风险管控。国网基建部每月组织开展安全专项监督检查活动，不定期开展“四不两直”安全检查。组织各单位组建多层级安全巡检组，有针对性地对较大施工作业风险作业开展监督检查，跟踪发现问题整改闭环，确保风险防控措施在现场落实到位。全面推行安全文明施工标准化制度，现场作业环境安全整体水平明显提升，初步实现安全管理由传统向本质方向转变。
此外，在质量工艺管理方面，国网基建部还牵头组织编制《主要设备安装管理责任卡》，开展输变电工程标准工艺管理“回头看”活动，按照资产全寿命周期管理要求，深入分析优质工程创建中存在的典型问题。在全部工程按优质工程标准建设的基础上，鼓励省级公司开展示范工程创建等活动，启动“输变电工程创优示范工程”评选工作，将优质工程创建的压力传递到基层和项目参建单位，将创优要求变为工程参与者的自觉行动。发挥先进工程的示范引领作用，确保完成年度创优目标，为实现全面建设优质工程目标打下坚实基础。
百尺竿头，更进一步。面对繁重的建设任务和艰巨的责任与挑战，国网基建部主任丁广鑫说：“下一步，我们要继续全面贯彻公司决策部署，以提升电网建设标准化、规范化、专业化水平为主线，以全面完成各级电网建设任务为重点，以开展‘基建安全质量年’活动为主题，充分发挥总部统筹引领和管控作用，强化进度计划管理和工程造价管理，推动各级电网协调发展，为全面完成年度工作任务而不懈努力。”
