国家间的经济竞争实质上是企业间的市场竞争，诺贝尔奖获得者萨缪尔森在《经济学》里曾引用美国第30 任总统柯立芝的话“美国的事业是企业”。同样，中国的事业也是企业。
进入新世纪，中国企业集体崛起，打破了长期由欧美日跨国公司垄断世界经济的格局，其中，国有企业扮演了“领头羊”的角色。提高国有企业竞争力，推动和深化国有企业进一步改革和发展，是中国经济社会转型的必然要求，也是推动中国经济社会持续稳定发展的重要动力。
国家电网公司作为关系国家能源安全和国民经济命脉的重要国有骨干企业，承担着加快企业变革创新，着力构建现代企业管理体制机制的责任使命。
就像伟大的艺术家或多产的发明家内心的动力一样，高瞻远瞩的公司追求进步的驱动力就在公司内部。从国家电网公司创新发展的历程来看，“一强三优”现代公司战略目标和“两个一流”发展愿景贯穿了管理创新的整个实践过程。“三集五大”管理变革是沿着这一主线，在完成渐进性管理创新积累基础上，进一步深化公司发展方式转变，解决深层次矛盾和问题，以顶层设计方式再造公司管理体系、提高公司治理能力的根本性变革。
企业管理变革的根本目的是为了实现企业的永续发展，而核心能力的提升是实现企业可持续发展的基石和关键。
要素集约增产增效
集约化管理是现代企业集团提高效率与效益的基本取向。“三集五大”体系建设推动了各类资源在集团整体范围内的优化配置。在战略层面，资源配置与战略规划相匹配，科学投放资源，服务于公司总体战略，加强集中管控，增强了公司战略实施能力;在业务层面，资源配置通过综合计划、预算管控，与五大业务的发展与运作相协调。
以处理废旧物资变卖为例，在传统的管理模式中，很多公司把废旧物资作为破烂来对待，随便招呼几家废旧物资站、回收公司采用“估堆”的方式处置。“三集五大”体系建设之后，废旧物资处置销售活动纳入国家电网公司电子商务平台，实施网上竞价，以增价的竞争方式确定交易交割的买卖行为。
2013 年7 月4 日，国网安徽电力开展2013 年第六批废旧物资网上竞价活动，因为采用有效的网上竞价机制，形成充分竞争，最后有效成交总价1705 万元，溢价比达到44%。
人力资源集约化是“三集五大”体系建设中最为复杂、最难控制而又最为核心、最为关键的变革实践。按照公开、公平、公正的原则，公司各级组织通过各种渠道、各种方式公开、公示组织机构设置及定岗、定编、定员情况，在“双向选择”的基础上，空余留置岗位实行公开竞聘和干部选拔。
在此背景下，国网吉林电力深入推进人力资源“六统一”工作，总结人力资源需求预测模型设计经验，建立了一套行之有效的财务专业人员补员模型，并在毕业生需求计划中进行了应用。预计到2018 年末，国网吉林电力全民财务人员总数约746 人，较现有人员减少84 人，与现有财务定员相比，人员配置水平更趋于合理。
通过“三集五大”体系建设，公司人财物核心资源可控能力、优化配置能力显著提升。人力资源实现内涵式发展，各级机构定员精简37.2%，各级负责人精简28.7%;财务资金归集率提高16%;物资集中招标采购总金额提升98%，从“三集五大”前的1863 亿元增长至2014 年的3690 亿元。
科学发展刷新纪录
能否促进电网科学发展，是评判“三集五大”体系成效的重要标准。新体系破解了传统条块分割式规划、计划管理模式难以适应全国统一电力平衡模式的要求的问题，能够很好地适应坚强智能电网加快发展的需要。
“三集五大”改变了原有规划管理分散局面，加强了电网的统一规划，保障了电网工程经济性。单位电网投资增售电量较体系建设前提升27%，规划工作效率大幅提升。
国网冀北电力在大量历史数据的基础上充分调研，创建了行业容量利用小时预测模型，提出了全新的售电量预测管理办法。2013 年前三季度冀北公司总容量利用小时数1638 小时，同比下降45 小时，影响售电量减少28.56 亿千瓦时。通过对后市的观察，预计四季度钢材价格仍处于低位震荡的局面，该公司科学判断四季度容量变化，预测2013 年售电量为1367 亿千瓦时，据此提出售电量计划调整建议，与实际发生值基本相符，为售电计划的调整与安排提供了更加准确、科学的判断依据。
电网建设能力也得到明显提升，实现了工程建设全过程业务一体化运作，建立了工程建设全过程专业化管理平台，实现了职能管理和项目管理的融合。向家坝- 上海、皖电东送等一批重点工程建成投运，不断刷新电网建设技术新纪录。
根据建设专业评估，公司电网建设总体能力平均提升8.51%。电网建设总体效率平均提高8.52%，电网建设综合效益平均提升6.14%，为电网大规模建设任务提供了重要保障。2010 ～2014年在人数基本不变的情况下，先后完成电网投资2643 亿元、3019 亿元、3054 亿元、3379 亿元、3855 亿元。
建设成本也得到有效控制。北京市海淀区500 千伏输变电工程电缆小间出口隧道的暗挖段2012 年批复的规划路由需穿越大量的民宅，该路由紧邻永定河引水渠，如按原方案实施，不仅需要公司投入大量的前期资金，而且还涉及民宅拆迁、工期和社会稳定问题。在综合分析了上述工程情况后，国网北京电力与北京市规委沟通，提出了改进方案并获得批准，不仅节约了1.5 亿元建设资金，也极大的缩短了工程的建设周期，同时降低了社会不稳定因素，可谓一举三得。
电网管理更上层楼
通过“三集五大”体系建设，电网运行、检修业务在层级间再整合、专业间的调整和融合，降低了电网运行成本，提高工作效率和安全水平，强化了驾驭大电网的调度控制能力与应急抢修能力。
国网北京电力成立了国内首家电缆网监控平台，对电缆及隧道安装井盖监控、光纤测温、油压监控等多项监控设施，实现对电缆本体、隧道运行状态的实时监控。
2009 年，监控系统成功监测并及时处置黄寺站西侧隧道进水事件，2010 年11 月、2011 年11 月、2012年5 月，监控系统分别及时捕捉到朝阳区东大桥电力隧道、东单北大街电力隧道、亦庄地区电力隧道临近热力管线进水事件造成的隧道内温度突变，并做出反应，及时通知相关部门及人员，将高温水、气对电力隧道及电缆本土的危害降至最低。
电缆及隧道多状态监控及时发现了多起外力隐患、隧道缺陷以及电缆终端缺陷，成为国内电缆专业管理的典范。
通过开展运维一体化、检修专业化、状态检修、技术培训、业务外包等手段，运检效率逐年提升。目前公司输电人员效率0.46 百公里/ 人，变电人员效率3.07 万千伏安/ 人，配电人员效率0.22 百台/ 人，分别较体系建设前提高0.08 百公里/ 人、1.06万千伏安/ 人、0.05 百台/ 人。将配网抢修指挥业务纳入大运行体系建设，专业协同能力也得到大幅提升。
国网上海电力(600021,股吧)建设一体化智能抢修指挥系统，打破了以往抢修相关业务部门条线化的故障处理流程，在系统支持下实行部门间的有效联动协同。
2012 年6 月5 日，上海市区调度收到SCADA 告警，清真站清14 陕西南路开关跳闸重合不成，有居民停电。市区调度接到报警后在1 分钟之内即将该故障信息登录TCM 系统，同时在TCM 系统中对停电范围影响的用户做了分析。
95598接到该地区用户停电保修，并且将用户信息与用户号进行了关联，通过TCM 系统发送至市区公司，这些保修单自动归并至调度发起的工单中，共计归并了24 张保修单，节约了抢修资源。整个故障从告警至恢复，共耗时35 分钟，与该公司未上线TCM 系统时同类型故障平均抢修时间52 分钟比较，缩短33%。
风险管理防患未然
在企业的发展过程中，每一个决策、每一场博弈都会有风险。正因为风险无处不在，所以西方经济学里讲的多是如何管理风险，而不是杜绝风险。
“三集五大”体系建设，一方面通过管理权上移，有效减少了风险点，另一方面，也使得风险管理责任集中、上移。针对新体系的这一特点，公司加强全面风险管理，各专业体系也都将风险防范和关键环节管控，作为专业体系的重要内容，融入业务流程和“五位一体”机制建设。
面对公司“三集五大”业务变化后遇到的新形势、新格局、新挑战，国网青海电力在案件管理工作中通过创新工作机制，在降低纠纷案件数量、维护公司合法权益、改进和提升管理方面取得了明显成效。通过统筹法律资源，集约处理诉讼案件，建立涉法纠纷快速反应机制和创新外聘律师管理，2013 年国网青海电力共计避免和挽回经济损失600 万元，有效维护了公司的合法权益。
工程项目审计方面是另外一个潜在风险点，国网江苏电力建立了新的工程建设管理廉政风险监控的指标体系。在工程项目审计过程中，建立量化指标体系进行对比，及时发现和控制风险工程廉政危险源点，有针对性地提出风险防控的意见和解决办法。
比如盐城220 千伏高阳输变电工程送审结算价为4734.67 万元，审定结算价为4111.56 万元，核减623.11 万元，核减率达到13.2%。对照量化指标，已超出阀值上限10%，可能存在廉政风险源点。
江苏经研院纪检监察部门启动廉政风险防控机制，组织相关人员介入工程进行调查研究，收集相关资料，对分类量化指标进行统计和计算，查找原因，同时对参建人员进行廉政约谈，调查是否存在人员违法违纪的行为。调查后认为工程结算价核减的主要原因是工程量计算不准确，部分定额套用不正确，变电所土建施工单位虚报现场签证变更工作量等，未发现工程管理人员廉政问题。针对上述问题，纪检监察部门下发监察意见，落实责任到人，要求限期整改，组织参建单位进行廉政教育，并按照有关规定，对施工单位进行了处理。
从公司近三年统一组织依法治企综合检查结果来看，公司各单位能够严格执行党组各项决策部署，高度重视依法从严治企工作，总体上违规违纪问题呈现明显减少和大幅降低的趋势，公司依法治企取得了显著成效。随着三级运营监测中心的建成，风险防范体系将进一步健全。
创新激发企业活力
企业的生命力源于创新，只有具备了强大创新能力，企业才能持续健康发展。当前，中国经济进入发展的新常态。新常态下，企业该怎么办?还是创新，以创新实现提质、增效、升级，是企业适应新常态的唯一出路。
《孙子兵法》上说“上兵伐谋”。同样，企业也是要战略先行。2009 年底，国家电网公司党组就全面总结前5 年管理变革实践，科学研判内外部发展形势，作出全面破除传统管理体制机制，建设全新 “三集五大”体系的重大决策。
实践证明，以“三集五大”体系建设为依托，公司管理创新不断取得新的突破，进而推动和服务技术创新，形成了公司良好的创新文化(300336,股吧)和创新氛围。
企业创新包括管理创新和技术创新。在经济转型期，管理创新显得更加重要，因为管理创新更强调资源整合、市场管理、风险防范等，能更加有效地应对不断变化的商业环境。
通过“三集五大”体系管理变革与管理提升活动的有机结合，在国资委开展的管理提升活动中，国家电网公司荣获管理提升大奖，并在集中采购、信息化和预算管理方面获得专项奖;截至2013 年年末，国家电网公司获得国家级管理创新成果一等奖两项、二等奖12 项，有力激发了公司的管理创新活力。
在转变经济发展方式与新一轮工业革命的历史性节点，企业的技术创新也面临着全新的挑战。电网生产关系的调整，有效激发了企业科技创新活力。国家电网公司自主建设的1000千伏晋东南- 南阳- 荆门特高压交流试验示范工程和向家坝- 上海±800千伏特高压直流输电示范工程，在电网科技领域实现了“中国创造”和“中国引领”。特高压交流输电项目荣膺国家科技进步奖特等奖。
通过完善产学研科技创新体系，基础研究水平不断提升，国家电网公司在智能电网理论研究、试验体系和工程应用方面处于国际领先水平，在国际智能电网领域发出了更多的中国声音。公司建设运营的“国家风光储输示范工程”是我国新能源综合利用的重大突破，在世界范围内首创了新能源开发储输联合运行模式。
国家电网公司通过管理创新推动科技创新，利用不到10 年的时间，在电网技术领域达到了前所未有的高度，实现了由国内一流向国际领先的跨越，赢得了全球业界的尊重和瞩目。
