一场浩大的企业管理变革，首先是体制机制之变。
体制机制的建立，是现代企业的立身之本，是企业保持可持续成长的管理根基。落后的体制机制，必然导致企业积弊愈深，先进的体制机制，则能够让企业永葆青春。对于员工众多、规模庞大的国家电网公司而言，建立科学合理，符合电网发展实际的体制机制，建立规范统一、协调一致的管理模式，是巨轮远航、基业长青的重要前提。体制机制的变革，是公司管理变革的核心，是一项“看不见”的巨大工程，对公司的生存发展有着深远的影响。
经过五年的努力，“三集五大”体系已在公司系统全面落地生根，集约化、扁平化、专业化的管理理念早已深入人心，在企业的各个管理层级得到了贯彻落实，公司全面建成了适应坚强智能电网发展的新型电网企业管理运营体系，一举破解了制约国家电网公司集团管控的体制机制深层次问题，实现了企业管理由多样到统一、由松散到集约、由粗放到精益的深刻转变。
扁平架构
站在变革的起点，2009 年， 可以看出，国家电网公司所面临的管理困局。
作为一家大型责任央企，国家电网公司组织机构庞大，管理链条冗长，管控模式多样，经营运作分散，企业效率效益很难快速提升。面对日益激烈的市场竞争，日益复杂的社会环境，日益严格的监管要求，这样的发展节奏显然已经不合时宜。由于规模巨大而产生的内部管理纷乱，是许多大型企业集团在发展过程中都会面临的复杂难题。对于彼时的国家电网公司而言，庞大冗繁的组织架构，就如同大树凌乱纠结的根系，必须进行培植梳理，才能为大树的成长提供持续长久的支援。
但是如何梳理?公司首先确立了扁平化管理模式。扁平化通过纵向压缩产权层级、管理层级，横向减并非核心机构，缩短管理链条和业务流程，达到组织精干敏捷、集中管控有力、信息沟通顺畅、响应迅速、决策高效的目的。扁平化的管理模式，能够较好地解决许多大型企业集团等级式管理的“层次重叠、冗员多、组织机构运转效率低下”的弊端，加快信息流动的速度，提高决策效率。于是，公司的管理变革，首先向传统国企的沉疴痼疾开刀，对公司的机构人员进行了集中统一调整。
为了打造扁平化的组织架构，公司将原来的多级法人、多级管理，压缩为国网、省公司两级法人和国网、省、地(市)公司三级管理。通过减少法人层级，压缩管理机构，缩短管理链条，重新对各管理层级进行定位，强化总部管控力度，减少集团化运作下的组织成本，有效解决了公司管理效率低的问题。
管理层级压缩后，总部分部一体化运作不断深化，实现总部分部日常工作、流程管理、技术支撑、制度标准、绩效管理和人员管理一体化，分部在调度管理、电网交易、审计业务、安全稳定等方面的协同支撑作用不断增强。县公司管理职能逐步优化，市辖区的供电机构全面裁撤，由地(市)公司统一管理和实施。
围绕着“做强国家电网公司、做优省公司、做实地(市)公司”的定位，各层级功能定位更加明晰，核心业务与核心资源管理权限逐步集中，总部的战略决策、资源配置、管理调控中心的地位更加突显。省公司管理能力和业务力量更加充实，业务实施和专业支撑机构更加完善，作为中间管理层和业务组织层发挥承上启下的骨干作用。地、县公司侧重业务操作实施，协同化运作有序推进，管理基础不断夯实。
组织架构扁平化后，公司组织有序度显著提升，信息穿透力显著增强，组织运作规范性大幅提高。国家电网公司所属27 家省公司、328家地(市)公司、1504 家县级公司全部完成机构和人员调整。各级累计精简机构8700 余个，精简率达到37.2%;压减各级负责人职数4.14 万人，精简28.7%，通过对组织时效和组织规范的综合度量，测算得出组织有序度提升41.5%，为实行集中高效管理、持续提升管理水平奠定了
坚实的组织基础，建成了集约管控范围广、程度深、质量高的战略运营型集团管控体系，集团化运作的企业格局全面确立。
集约高效
企业的核心资源是企业发展的命脉。核心资源利用得好不好、效率高不高，直接反映了企业的经营管理水平和可持续发展能力。公司的核心资源主要包括人力、财力、物力等三个方面的资源。
但无论是人力、财力还是物力资源的管理变革，都面临着巨大的挑战。变革前，国家电网公司人员总量大、用工类型多，调整结构难;资产体量大，资源配置难;物资资源多头分散，采购没有形成规模效应，仓储配送资源缺乏统筹管理等问题突出。也就是说，公司在人、财、物的利用上总体效能不高。
面对千头万绪，公司提炼出了一个关键的重点：集约化。集约化管理的意义在于通过实现规模效益，提升管控力度，加强与各项业务之间的协同，有效解决公司管理“散”的问题，从而有力提高公司集团化运作能力，带来效率效益和服务水平提升及管理规范透明。“三集”管理，就是要力求通过对人、财、物的集约化管理，协调推进各类资源的优化整合。实施“三集”管理，就是要在全公司推行统一的管理模式、管理标准、业务流程，建设统一的信息平台，不断加大资源重组整合和集约调控力度，提高人、财、物核心资源的集中度和调控力，最大限度发挥规模效益，为实现企业发展再上新台阶提供坚实的物质保障和运作平台。
在人力资源集约化上，公司以控制总量、调整结构、健全机制为重点，建成了全覆盖、全贯通的人力资源集约化管理体系。统一规范的三级职责体系、人才分级分类管理制度以及初步的全员覆盖激励约束机制，激活了员工的热情和能力。财力集约化以公司财务资源的集团化、集约化运作为中心，以财务与其他业务纵向集约、横向融合、重点管控为基础，建成了集中统一、精益高效的现代化财务管理体系，提升了财务决策支持能力和资金使用效率效益，提高了资本配置精益化水平和财务统筹配置能力。物力集约化管理以标准化和信息化建设为支撑，不断深化集中采购、供应保障、质量管控、风险防范四个机制建设，建成国内领先、国际一流的大型企业集团物资集约化管理体系。
“三集”的变革，让公司系统上上下下有了焕然一新的感觉。其中感受最深的是基层单位。国网秦皇岛供电公司的一名新进员工表示，他深切地感受到了公司人力资源集约化管理的魅力。从报名、初审、统一考试，到面试、复审，一道道严格的程序中无不体现出规范、高效的现代企业管理机制。入职后，他参加了为期两个月的国家电网公司新员工培训。在培训中，他对于“三集五大”的理解更深了，自身的业务素养也有了进一步的提高。有人曾感叹，“三集五大”之后，连县公司进人，都需要纳入整个公司的人力资源管理中完成，人员进入更规范、更透明。在新的管理模式下，优秀的人才有了更大的发展平台，总部、省公司、地(市)公司三级培训体系实现了优秀人才重点培育和有序发展的良性循环，同时，建立打破职业通道壁垒的公司内部人力资源市场，进一步消除人才流动障碍，动态提升人力资源配置效率，内部人才市场调配功能初步呈现。另外，在对员工的激励约束上有了更明确的定位，激发了员工更大的工作热情。变革后，公司以岗位绩效工资为基础，推进收入与岗位价值、绩效贡献、能力素质全面挂钩，推动收入分配制度由传统保障型向激励性薪酬管理转变，初步形成了“重业绩、比贡献、强激励、硬约束”的激励约束机制。
“三集”的实施使得公司在核心资源上的利用更加精益高效，改变了过去条块分割、分散运作、资源配置效率低的局面，实现了公司内、外部资源的全面整合和优化配置，大幅提升了公司价值创造能力。
专业为纲
较之于“三集”，“五大”的管理变革更为复杂与宏大，其目标与成效也更为人们所期待。
所谓“五大”，即大规划、大建设、大运行、大检修、大营销。“五大”是国家电网公司业务链中最重要也是最基本的五项核心业务，规划是龙头，建设是基础，运行是中枢，检修是保障，营销是终端。“五大”的变革，是专业化变革。专业化变革能够有效降低业务环节之间的协调成本，提升公司集团化运作能力、经营效率效益和服务能力。构建“五大”体系，是围绕规划、建设、运行、生产、营销等主要业务领域，全面推进管理体制和工作机制创新，变革组织架构、创新管理方式、优化业务流程，实现企业管理由条块分割向协同统一、分散粗放向集中精益的转变。
大规划，意在实施规划集中管理，按照统一规划、分级管理的要求，明确各级职责分工，建立覆盖公司所有电压等级和各专项、各层级的统一规划体系。
大建设，重点是优化完善现有电网建设组织管理模式，建立公司总部为决策主体、省公司为项目法人主体、省公司以下为项目执行主体的电网建设管理体系，实施统一的建设标准、管理流程和技术规范，强化安全、质量、进度和造价控制。
大运行，是在确保安全的基础上，对现有电网调度和设备运行集控功能实施集约融合、统一管理，促进各级调度控制一体化运作，完善相应的工作制度、业务流程、标准体系和技术支持。
大检修，是要加强业务整合，优化配置公司检修、运行维护资源，按照专业化方向，推进设备巡检、维护、操作等一体化管理，积极探索利用社会资源、提高检修维护效率效益。
大营销，重点是优化现有营销组织模式，拓展面向智能化、互动化的服务能力，加快用电信息采集系统建设，科学配置计量、收费和服务资源，实现计量检定配送省级集中，95598电话服务全网集中，推行统一的业务模式、服务标准和工作流程。
“五大”的变革建成了公司统一规划、各专业相互协调、各类规划计划有机衔接、集约高效的一体化规划计划管理体系，形成了公司完整的规划功能和完备的规划能力;建成了适应坚强智能电网建设要求，职能管理与项目管理相协调，科学分工、分层管理、纵向贯通、横向协同的建设管理体系;实现了调度业务模式转型升级、地(县)调一体化运作以及调度和设备监控一体化运作，并将配网抢修指挥业务纳入调控机构;建成了以检修专业化、运维一体化、设备状态全过程管理为核心，统筹公司技术、装备资源，有效利用社会资源，初步实现生产环节设备全寿命周期管理的检修运营体系;建成了以客户为导向，业务集约化、管理专业化、机构扁平化、服务一体化、市县协同化的营销服务体系。
“五大”的专业化变革形成了一个闭环价值链，重塑了业务模式，充实了支撑机构，加强了专业归口管理和专业化运作，实现专业管理横到边、纵到底，解决了传统业务模式“小而全”“小而散”的问题。
“五大”的变革，让不断发展的电网规模有了坚实的管理基础。如今，随着特高压的大规模应用和电网运行“一体化”特征日趋增强，对于电网的管理水平提出了更高的要求。而“五大”的建设有效提高了公司驾驭大电网的调控能力和大范围优化配置资源的能力。
浙江省是我国特高压电网落点密集的省份之一。“十二五”期间，国网浙江电力管辖境内陆续建成特高压“两交两直”工程，工程建设过程中大量重要通道停电，迫切需要采取有效的管理方式及风险管控措施。在大运行的专业管理模式下，国网浙江电力建立了一套特高压建设过程运行方式管理及风险管控机制，突出“方式统筹”在风险管控中的引领作用，通过“全面统筹、滚动优化”，在2 ～ 3年、年度、半年度、月度等不同时间跨度上实现特高压电网规划、建设与运行的有效衔接，围绕风险管控的五大关键环节，构建“三纵五横”风险管控体系，涵盖了省公司、地(市)公司、县公司三个层面，实现调控、运检、基建、安监、营销等部门联动，管理的提升最终确保了特高压工程按期建成和电网安全稳定运行。
“三个中心”
“三集五大”体系落地的关键是机制建设。为了建立适应体制要求的新型管理机制，公司进行各种机制设计和建设，健全完善规章制度，逐步建立体系完备、管控有力、自驱动的监控体系，初步建成全天候监控、自我完善、自驱动的“三个中心”，即电力调度控制中心、运营监测(控)中心、客户服务中心。
电网运行、企业运营和客户服务是电网企业管理的关键核心。“三个中心”的创建，是国家电网公司立足公司体量大、业务多、管控难度大的实际特点，对完善现代企业治理结构和提升企业治理能力的一次创新型尝试。实践证明，通过构建现代电网企业实时监控体系，国家电网实现了对核心业务、核心资源和供电服务的全业务、全流程实时监测;形成了动态分析、及时协调、持续改进的自驱动闭环管理机制，有效提升了安全生产、经营管理和优质服务水平。
电力调度控制中心是电力系统运行的组织、指挥、协调机构，如同大脑神经中枢一般保障电网安全运行。公司构建三级调控管理体系，强化国(分)调一体化、地(县)调一体化运作，27 家省调实现标准化建设、同质化管理。结合大运行体系建设，各级电力调控中心在深化调度业务转型，优化大电网运行方式，实现调控一体化等方面取得显著成绩，有效提升了电网运行和应急处置效率。
运营监测(控)中心是公司掌握情况、分析问题、防范风险的“千里眼、顺风耳、铁算盘、预警机”，运监中心的建立，是公司响应大数据时代的创新举措。运监中心对公司主营业务、核心资源、关键流程实现7×24 小时动态在线监测和协调控制，运监职责覆盖率达到100%，全面展示了公司运营情况，提升了企业运营效益及效率，增强了公司风险抵御能力，促进了公司安全、有序、高效、健康发展。
客户服务中心的建立让公司呼叫业务实现规模化运营。95598 核心业务集中运作、管理重心整体上移，强化了对基层业务工作的服务监督，促进了服务资源的优化配置，有效发挥了集团化运作的优势，提高了公司综合服务能力，公司客户服务标准实现统一，公平公开的服务统一评价机制全面建立。
“三个中心”的建立，实现了安全质量、经济效益、优质服务的全方位管控与监督，内控与全面风险管理体系逐步健全，风险管控、效能监察与过程监督显著加强。
以客户服务中心为例。建立客户服务中心之后，全网服务标准迅速统一到了一个水平线上来。从国网客服中心95598 业务集中运营情况来看，2014 年共受理客户电话呼入11270.38万通，人工服务接听率98.56%，座席服务满意率99.42%;处理业务工单4640.66 万件， 工单派发及时率99.95%，业务处理满意率98.48%。与集中初期相比，服务效率更加快捷，故障抢修平均处理时长由14.02 小时缩短至4.05 小时，投诉平均处理时长从109.56 小时缩短至94.33 小时、举报平均处理时长从132.52 小时缩短至90.37 小时，咨询一次答复率稳定保持在98% 左右，又好又快地满足了客户服务需求，为打造世界规模最大、功能最全、效率最高的公共服务中心打下了坚实基础。
在建设“三集五大”体系的实践中，干部员工的思想观念、行为习惯、未来预期在悄然改变。在体系建设过程中，公司进行了一次全方位员工调研，关于对公司发展前景的评价，其中61% 的人充满信心，34% 的人比较有信心。体制机制的变革，提升了员工业务工作的主动性，形成自主的执行意愿，推动转变了长期计划经济管理体制下形成的思想上“松”、行动上“散”、管理上“软”等问题。变革过程中，万余名中层干部从管理岗位转到技术岗位或转为一线员工，充分彰显了卓越企业文化的引领和凝聚作用。
如今，在国家经济发展的换挡期，“三集五大”变革更显示了公司党组的慧眼先见。在经济新常态的形势下，全社会用电量增幅趋缓，粗放型的企业发展显然已经无法适应时局变化。正如采访中国网能源研究院的一位资深研究人员说的那样，“现在的电网企业发展不能仅靠电量的增长，要把增长点放在提高质量和效益上，注重内涵式发展，向管理要效益。”“三集五大”体系建设走过五年，站在全面建成的历史节点上看，这次管理变革与时代发展的节拍不谋而合。弄潮儿向涛头立，手把红旗旗不湿。国家电网公司始终以一颗充满激情的少年心，锐意进取，勇往直前。
