华能集团公司是国内五大发电集团之一，成立于1989年。但鲜有人知的是，华能集团成立之前，还有多个华能系公司成立，其渊源，可追溯至国内80年代初推行的以煤代油政策。王传剑是华能集团的首任总经理，此前在国家计委工作近40年，并长期主持以煤代油办公室工作，整个煤代油工作的前因后果，及华能集团诞生前后，他均全程参与。鉴于此，《能源》杂志记者拜访了王传剑先生，还原华能集团成立前后的那一段历史。
口述/王传剑
人生的际遇存在很多偶然。我是1952年大学毕业分配到东北工业部，后来调入机械工业部电工局计划处，当时的处长曾任中国驻东德使馆的参赞，回机械部后又被调往国家计委，需要从电工局再调任两个人，一个去德国工作，一个跟随他前往计委。我选择了去计委工作，直到后来担任计委下属的节能局局长，参与开创了中国的节能事业。
到国家计委之后，国内政治环境风云变幻，其间经历“大跃进”、“文革”等，国家部门也不断分合，我又辗转到国家经委、后又调入新成立的国家物资部，在研究室工作，为部长撰写研究报告。可能从这时起，大家对我形成了擅长文字工作的印象，于是后来把我调回计委写批判文章(文革时期)，也许正是这一点，后来李人俊才会找我去写那个报告，使我参与到煤代油工作，最终成为华能集团的创始人兼首任总经理。
回顾过往，我这一辈子做成的两件大事(推动中国节能事业开端、参与创立华能)，都存在一定的偶然性。但是当时我只是想尽力做好职责之内的工作，并没有想那么长远，这其中也有一些令人惋惜的事，只是我如今已经年逾80，进入耄耋之年，早已不再牵挂过去的事了。
推进以煤代油
1981年初的一天，国家计委副主任李人俊来找我，当时我已被提为计委委员，分管节能局。李人俊谈到国内存在大量的燃油电厂、窑炉等，如用煤代替油，节省下来的石油可以出口换取宝贵的外汇，为此，他让我给时任国家总理赵紫阳写一份报告。
国内电厂原本是以燃煤为主的。但在文革期间，经济接近崩溃边缘，煤矿停产，铁路运输不畅，沿海一些电厂没有煤炭，只能烧油。其次是大庆油田发现后，国内原油产量迅速攀升并于1978年突破1亿吨大关。国内弥漫着乐观的情绪，以为还能发现几个类似大庆的大油田，计委就发布指导方针，支持新建燃油电厂。
从70年代开始，国内烧油量猛增。到70年代末，最高年份(1980年)烧油量达到4000多万吨。按1981年国际油价计算，同烧煤比较，等于一年烧掉50亿美元。加之70年代，国内从国外引进13套大化工装置，效果非常好，于是在赵紫阳的支持下，国内掀起了一股引进国外先进设备的热潮，但这带来了国家外汇的紧张。
在这一背景下，我撰写的以煤代油，节省原油进行出口的报告很快得到了国务院的回应。在赵紫阳的主持下，先后召开了两次会议。赵紫阳提议，要下大决心以煤代油，压油出口，积累资金，倒过手来发展能源、交通，并指出，这是把国民经济搞活，实现良性循环的一个突破口。
李人俊和我均参与了第一次会议，与会的还有煤炭部、石油部、电力部等相关部门。会议确定要成立以煤代油专用资金办公室，负责推动以煤代油工作;并拨给100万吨原油，将出口油的利润收入约5.7亿元和国家财政安排的3亿元改造锅炉的资金拨给办公室作为启动资金。同时确立了滚动发展的原则，利用这项资金安排一批烧油锅炉改造为烧煤锅炉，将压下来的烧油用于出口，出口油的利润仍作为煤代油的资金，用于压缩烧油工作，如此则滚动向前发展。
值得一提的是，从1985年起，国家进一步明确，煤代油资金在财政部列收列支;使用煤代油资金建设的项目投产后，在还款期内免缴所得税;煤代油投资实行拨款改贷款，收回贷款仍作为煤代油专用资金，继续用于能源交通建设。
当时的第一次会议国家计委副主任宋平没有参加。之后因为有一些不同的声音，赵紫阳又牵头召开了第二次会议，并点名宋平参加。宋平提议，以煤代油的工作要列入国家计划;煤代油办公室设在计委。第二次会议还确立了国家计委副主任黄毅诚任煤代油办公室主任。因为是我撰写的报告，黄毅诚就找我一起到煤代油办公室。这样黄毅诚名义上兼煤代油办公室的主任，但实际工作都是我在推动，除了一些我认为很重大的事情我会向他汇报。煤代油办公室总共也就4、5个人，其中两个一个来自煤炭部，一个来自电力部，方便协调工作。地点设在计委，和我分管的节能局在一个办公室工作。
因为是计划经济时代，要办事，第一要钱，第二要有“三材”(钢铁、水泥、木材)，因为国家拨给了一百万吨原油作为启动资金，钱不是问题。我首先去找电力部，因为当时烧油的主力是电厂。由黄毅诚出面请出了电力部部长李鹏进行商谈，最后达成协议，每新建1.2个千瓦的燃煤装机，代替旧有的1千瓦燃油装机。这是因为燃油效率高，烧煤效率低，做了一个平衡。这样我新建电厂后，就获得了被替代的旧电厂的资产，和它的原油配额。
接下来要解决“三材”的问题。当时山西作为煤炭大省要向省外调出煤炭。国家为了鼓励山西多生产煤炭，除规定必须调出的“计划煤”外，还设置“经济煤”，即山西每超出计划调出一吨煤，国家给予相应补贴。所以我和山西省政府签订协议，每年调山西多少煤，按国家“经济煤”标准进行补贴。这就解决了煤炭的问题。
我又和东北林区签订协议，投资东北林区，新增木材生产能力，同时东北林区要每年提供相应木材。此外，当时的河北冀东水泥厂，和日方签订了合同，引进了日本设备，但由于缺乏资金，工厂无法开建，于是我决策由煤代油办公室拨给资金，建成水泥厂，年生产能力一大部分要卖给煤代油办公室。钢铁是和本溪钢厂签订的协议。
一开始的时候，我们也没有经营的意识，只是进行投资，保证获得所需的“三材”产品，这部分产品执行的都是国家统配价格。
压缩烧油初期，为尽快压下一部分油出口，积累资金，煤代油工作的重点是对一批原设计烧煤、在70年代改为烧油的电站锅炉和工业锅炉进行改造，在较短的时间内，用较少的投资实现压缩烧油200多万吨，积累了十几亿的煤代油资金。第二部分，计划对原设计烧油的600万千瓦发电机组，安排建设800多万千瓦烧煤电站来顶替。与此同时，也开始推进量大、面广的工业锅炉和工业窑炉的压缩烧油工作。
煤代油的工作取得了巨大的成效。原来成立煤代油办公室时，国务院确定了十年压缩烧油2000万吨的任务。但实际仅仅在“六五”期间，累计压油就达2360万吨，利用国内外石油差价，积累资金94亿元。1983年10月，赵紫阳在听取汇报时说，“这笔钱(煤代油)是从天上掉下来的。不改煤，大家心安理得地把油烧掉了，也没有这笔钱来发展能源交通。”1985年1月，赵紫阳又在李人俊的一份报告上批示：油改煤“已成为加速我国电力建设，及与电厂配套的煤矿、铁路交通等建设的一个有力措施。”
华能系诞生
由煤代油资金投资的第一家公司是华能精煤公司，成立于1985年，一开始的名字是中国精煤公司。这是黄毅诚提议投资设立的，一开始我并不是很同意，因为煤代油的资金也很紧张。后来黄毅诚就和我一起到实地去考察。我们考察的煤田在陕西的西北部和内蒙的南部，是一块整装大煤田，就是后来的神府东胜煤田。
去了之后，我们看到煤的开采条件非常好，含硫量也低，但是煤运不出去，当地的农民就把大块的煤拉上汽车，运出去卖。当地的生活条件也非常糟。我们想到当地要发展，这么好的煤田，就决定启动煤代油资金把煤矿搞起来。因为煤田跨越陕西、内蒙两地，为了减少两地之间的矛盾，我们成立了神府矿区，成立了一个公司运作，然后又成立东胜矿区，也成立了一个公司。
我们的首要任务是开发煤矿，然后解决运输条件，需要建设铁路和港口。第一条铁路要建从神木到包头的铁路，这样把煤运到包头后，煤就进入国家铁道干线了。第二条铁路是修神木到黄骅港的铁路。这条铁路建设最难的是涉及途经省份利益的协调。比如这条铁路途经山西，必须分配一定的运量给山西。最终博弈的结果是，铁路还要经过河北，必须把港口建设在河北，于是就确定了港口的地址，就是如今的黄骅港。原先我们是打算建设再山东的龙口，这里的自然条件更好，水深更适合做港口。
这些都是非常大的投资，都是从煤代油资金中拨款，由华能精煤公司建设运营。华能精煤公司之后，华能集团成立之前最重要的一家公司，就是华能国际电力公司。
改革开放之后，因为电力紧张，广东省邀请香港著名实业家胡应湘赴粤投资电厂。胡应湘提出条件，要求煤固定价格，不受市场价格波动影响，不足部分由广东政府补足，上网电价也固定，以确保稳定收益。广东省答应了对方的条件，并合作建立了电厂。
这件事成为了华能国际电力公司成立的一个催化剂。本来在煤代油工作中我们也在尝试经营方式，原先购买的“三材”有剩余，在价格双轨制的条件下，以市场价卖出，相对当初的统配价买入，有利可图。到1985年，已成为副总理的李鹏作出指示，提出煤代油工作要从补偿型向开发型，管理型向经营型转变。
李鹏就问我，胡应湘能干的事情，“你能不能干?”我回答说，别人不能干，我们能干。因为当时国际条件非常有利，电力设备供应过剩，往往配套出口信贷，价格也比较不错。这样利用信贷资金，进口国外设备，再在国内配套一部分资金，就可以建设电厂。但这事只有煤代油办公室能干，因为还款需要外汇，而煤代油办公室可以出口石油，拥有宝贵的外汇。李鹏便提出来，中外合资可以享受税收优惠。但中外合资外方资金必须达到25%，于是通过加入中国银行香港分行、华润香港分部等，成立了华能国际电力开发公司。
黄毅诚提了两条意见：第一、不要出国考察。因为这些电力设备厂，不管是日本、意大利还是法国的，国内都非常熟悉，没必要再考察一遍;第二、批量购买设备，选择先进设备。
国内的电力工业从小到大发展起来，80年代国内还存在大量的小机组，比如6000千瓦、1.2万千瓦之类。华能国际电力从国外进口设备，最小都是30万千瓦的。前期华能能发展起来有两个原因，第一是煤代油办公室为华能提供了扩张的资金。其次是针对华能的“高价电”政策。
国内的电价是统配电价，由国家规定。华能采用进口设备，电价又采用成本加利润的核算方式，利润名义是15%，但实际远超过此。因为国内设备折旧按50年计算，而华能是按照10年来计算的。同时尽管电价高于统配价，由于当时国内普遍缺电，华能的电仍然非常紧俏。
因为采取负债经营的理念，充分利用国外信贷，同时在国内募资，煤代油资金只占一小部分。此外采用控股、参股发展的新模式，华能国际电力的资产迅速扩张。华能国际电力成立第一年，同外商签订了近300万千瓦的电站成套设备合同，利用外资9亿美元，工程总规模45亿元。
华能国际电力之外，那些通过煤代油获得的旧电厂资产也划入了此前成立的华能发电公司。华能发电公司负责建设新的压油电厂和旧电厂的锅炉改造(燃油转燃煤)，同时自己也规划发展一些新电厂。华能发电公司改造旧有的燃油锅炉，多是选择更替为大的燃煤机组，因为涉及电厂旧有管线，华能发电公司改造的效果并不是太好。总体来说，改造旧的燃油机组，并不如直接新建燃煤电厂来得划算。
1985年之后，在煤代油办公室的投资下，先后成立了9个统一以华能为名的公司。除了华能精煤公司、华能国际电力公司、华能发电公司外，还有开发钢材、水泥、木材等资源为主的华能原材料公司，有以开发节能工程和科技为重点的中国(华能)工程技术开发公司和华能科技发展公司，有以利用低热值燃料办电的华能综合利用公司，同时为了华能各公司后勤工作社会化，成立了华能实业开发服务公司。
在煤代油资金的哺育下，注入市场化运作的思维，华能系公司以发电为主体，迅速发展，同时也促进了煤代油工作的向前推动。自煤代油办公室成立之后，到1988年，七年时间内，即累计压油4429万吨，出口创汇30亿美元，积累资金近160亿元，建设的电站容量为1415万千瓦，建成投产的代油电站344万千瓦，合作修建十一条铁路复线和电气化工程，投产的有七条。开发煤炭3800多万吨，已投产1000多万吨，建成港口吞吐量能力2500万吨，水泥150万吨，木材80万立方米，钢材34万吨。
利用煤代油源源不断的资金支持，华能系迅速发展为国内能源领域一股重要的力量，同时也为华能集团的创立奠定了基础。
集团的设立与上市
黄毅诚在他的回忆录里写我是煤代油办公室的副主任，但是在我记忆里，虽然煤代油的工作一直是我来做，但一直没有关于“副主任”的正式任命，我一直是以计委委员的身份在煤代油办公室里推动工作。煤代油办公室下面成立了那么多公司，我每礼拜召集下属各华能公司的总经理开一次会，在会上讨论遇到什么问题，怎么解决。
到了1988年能源部成立前夕，已经确定黄毅诚去担任部长，他想提拔我，就想把我调过去提一级当副部长(原来是正局级)。当时的组织部长是原先在计委任主任的宋平，整个程序都走完了。然后到了国务院会议，要把名单报上去，还没开始讨论，赵紫阳说了一句话：综合部门的干部提得太多。就这一句话，最后再没讨论，所有原来综合部门出身的人都没有提。
这样到了1989年，李鹏已经是国务院总理。有一次黄毅诚就和李鹏谈华能的事情，他说，华能现在有这么多资金，这么多公司，是不是要成立一个集团?李鹏就同意了。这时候李鹏的秘书就插了一句话：王传剑要不要提?李鹏说，当然提。
1988年6月份，成立了华能集团公司筹备组，我写了报告，从煤代油资金中拨20亿元作为华能集团的注册资金。这样到1989年1月，华能集团召开成立大会，我任总经理，级别为副部级。此时成立的华能集团仅有1988年底转入的康华国际易货贸易公司，1989年2月24日，根据政企分开的原则，能源部将由原水电部归口管理的华电电力技术开发公司、华源电力综合利用开发公司、华电工程建设公司，华电南方(集团)公司等四个公司划入华能集团管理。同日，华能集团与煤代油办公室联合发文，将原煤代油办公室下属的9家华能公司归入华能集团管理。
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由于当时国企体制改革，要设立董事会，于是就调华能国际电力董事长汪德方任董事长，但当时企业是总经理负责制。事实上，他的级别要比我低一级(编按：汪为正局级，王为副部级)，华能的具体决策都是由我决定的。我担任了5年总经理后，退出一线，任华能集团副董事长又5年，然后才彻底退休。因为工商总局的规定，政府干部不能担任企业总经理，于是我就从计委退出，国家计委就免去了我在煤代油办公室的工作，但在没有新人来之前，其实还是我推进，继续以煤代油的工作。
担任华能集团总经理后，我就开始考虑上市的事，主要的目的是融资获得更快的发展。一开始我考虑在香港上市。当时许家屯是新华社驻香港分社负责人。他介绍证券公司的人给我，他们认为华能的业绩还不够，最好是借壳上市，我去了香港两趟，大致了解了情况，回来后提出要上市，当时华能归口计委管理，计委的一些人认为条件不太好，还不成熟。
我一共花了两年的时候调研上市的情况。香港之外，有美国的公司提出来，可以帮我们在美国上市。消息一传开，引起了国外媒体的高度关注。当时华能集团是国务院下属最大型的企业之一。到1993年，总资产已经达到400亿元，其中与电力相关资产占78%，已建成30多个电厂，新增装机容量达到全国总装机量8%。当时华能正在投资和建设世界上最大的煤田神府东胜煤田，准备投资300亿元，用于建设电站、桥梁、矿井、铁路和港口设施。最后我们成立了山东华能发电股份有限公司，把优质资产注入进去，并成功于1994年8月在美国纽约证券交易所挂牌上市，首次募资3.33亿美元。这在当时是第一家在美国上市的中国企业。金杯汽车虽然上市在前，但注册地并不在中国。
华能精煤的独立
1995年华能精煤公司从华能集团独立出去，一直是我比较惋惜的事情。因为这本有可能不发生。在我快要卸任总经理的时候，当时邹家华副总理曾找我谈过一次话，我向他提出，华能集团的接班人必须是综合部门出身，因为我觉得综合部门出身的人视野比较广;第二，华能必须有两个产业，因为能源行业都是周期性行业，需要有两个产业进行互补支撑。我举了美国企业家哈默的例子，他是做石油行业的，同时又发展了化工产业。邹家华接受了我的观点。
也是因为这个，我是一直不同意华能精煤独立出去的。但是后来国家计委改革，华能从计委脱钩，当时是由电力部代管，想转成电力部管理，但是电力部觉得不好管理，因为华能集团还有很大一块的煤炭资产，所以国务院一位领导赞成把华能精煤独立出去。此外，华能精煤公司有几位领导人一直提出要独立。
后来需要解决华能集团归谁管的问题。当时国务另一位领导同志问我，“(华能)没有‘婆婆’行不行?”我就说，“那更不好办了。”因为当时我们由电力部代管，华能做事情，比如进口风机，没有电力部表态，事情不好办。我当时就想，有“婆婆”还不好办事，没有“婆婆”做事岂不是更难?听了我的话之后，他没有再说话。
这一位领导同志其实是不太同意拆分华能集团的。但是之后到了国务院正式会议上，讨论华能精煤独立的事情，他就没有再说话。于是1995年，华能精煤独立出去，并改名为神华集团，此后又获得超百亿的煤代油资金的注入，迅速发展起来。剩余的华能集团则划归电力部管理。
华能集团分拆后，我就想，当时那位领导同志问我“没有‘婆婆’行不行?”后面应该是还有一句“没有‘婆婆’怎么办?”但是我那样回答他，他就没再说话。我当时实在是太保守了，深感后悔。
