深秋是季节的积淀，是挥汗如雨的收获之旅，是为来年储藏希望的季节。秋天的大地处处洋溢着丰收的喜悦，处处散发出努力和回报的温馨。在这个季节里，国中传来新任总裁李非履新的消息。作为一家市值近百亿的上市公司总裁，责任在肩、任务重大，李总上任后，将如何继续做好经营管理工作，以全体股东利益最大化为目标，稳步提高公司的盈利能力，为股东、员工带来丰厚的回报和福利、实现公司战略目标?以下是李总访谈实录。
此前您在环境工程、水务科技公司有过管理经验，投资经验也非常丰富，能不能简单说说您在这个领域的心得和体会?
李总：综合这些年在环保行业的经验，我最大的感受是这个行业大有可为。经过这么多年的经济发展，整个社会在环保领域的投入有很多的欠账，最简单的例子就是雾霾，假如前几年有足够的投入和有效的技术能够起到治理的作用，“APEC蓝”这个词就不会出现，所以这个行业在未来大有可为，作为环保人的我们应该感到幸运。
在您心目中，国中的市场定位是什么?国中未来应如何发展?
李总：谈到国中的市场定位，我们首先要回顾一下环保行业的发展阶段。环保行业经过几十年的发展大致经历了四个阶段，最开始就是90年代初开始的设备制造阶段，那时厂家的话语权最大;然后就是工程建设阶段，接下来是投资运营阶段，咱们现在处于投资运营阶段的末期和综合服务阶段的初期。主流市场趋势出现了变化，意味着对我们这样主流企业的要求也变了，国中就是个典型的例子，我们进入市场时，设备制造、工程建设为主的前两个阶段已经过去了。我们是在整个行业处在以投资运营为主体的第三阶段时进入市场的，通过投资运营这条主线，有了资本市场的通道，我们得以生存到如今并发展壮大，其原因就是我们抓住了第三阶段的主流趋势。如果我们在当时没有看清市场趋势，而是选择了设备制造或工程建设为主要业务模式，则根本不会有国中今天的发展，这就是市场规律的强大之处。在此，我要特别向由朱勇军董事长带领的国中团队致敬，正是在前些年你们看清了市场形势，通过自身的不懈努力才有了今天国中良好的发展平台。
那么问题来了，接下来国中如何发展?现在行业发展的大趋势就是综合服务，不具备综合服务能力的企业早晚会被淘汰，或者只能委身于某个细分市场。看清楚这一点，未来的发展战略对我们来说就很清晰了，我们就是要做综合环境服务商，这就是我们的市场定位。围绕这个定位，我们还必须做好以下几件事：
首先，我们自己必须拥有核心技术，第一类是突破型治理技术，第二类是可持续型资源化技术;国中在技术体系搭建上不能走别人的老路，人家有，我们也有，这种思路无法构成优势。不管我们采用并购还是自研的方式，都必须符合上述两个标准。大家最近可能都看到了，无论是我们拟投资入股的丹麦AQP公司还是加拿大爱邦国际公司，都是遵循寻求突破型和可持续型技术的思路，这一点必须坚持。
其次，作为已经上市的综合环境服务商，我们要有综合的业务模式。第一个就是现有的投资运营，第二是工程建设，第三就是产品销售及技术服务，从收入结构来看有可能是4：3：3的比例，这样的业务模式可以增强我们抵御市场风险的能力。
最后是我们业务板块的构成。国中必须从单一传统的水务板块扩展到水务、固废处置、大气治理、资源化这些领域。第一是水务板块，包括市政给排水、小城镇给排水一体化、工业废水处理等;第二是大气治理，我们将引进国际领先的治理技术，重点针对脱销、脱汞、PM2.5、碳捕捉等领域;第三是固废，我们首先会从城市有机废弃物处置这一领域开始，目前已有项目在积极拓展中;第四就是资源化。资源化指的是资源的再生利用，比如再生水、沼气发电、污水中氮磷的提取与利用、大气治理领域脱硫脱硝等过程中氮、硫的提取与利用等。
总结起来，就是一个市场定位，两大技术支撑体系，三种主要业务模式，四大业务板块，这就是国中未来的发展方向。
在担任国中水务总裁之后，您认为国中水务面临哪些挑战和困难?公司主要存在哪些问题?
李总：国中面临的最大挑战在于体制机制的转变。因为以前业务模式相对单一，现在板块展开了，如何把体制机制进行转变，包括人员、架构等，以适应战略转型，这是我们面临的最大困难。我们已经准备成立针对水务的专业公司，将水的业务整合在一起;固废的板块已经展开，放在现有的子公司中;大气公司的组建也在进行中，主要以并购为主;资源化和固废暂时放在一起，但资源化会独立开展业务。业务板块梳理出来后，就需要有组织架构、制度流程、管理办法、激励机制等进行保障。
主要的问题是现有人员思想意识的转变。原来的国中发展比较平稳，将来的业务模式、板块对很多人来说都是新的，转变对人的思维意识挑战较大，意识到位与否、能力到位与否都是要解决的。如果集团内部现有人员有能力，有经验，有意愿，我们就会给予成长机会，但同时也会从外部引入优秀的专业人员，这也是2015年上半年的重点工作。
确定好战略后，应该有哪些配套制度相适应?区域公司如何定位?集团组织架构如何调整?
李总：通俗的讲，就是老板管老板的机制，事业部独立经营，包括负责人、团队我们都会拿出相应的激励机制。事业部有自己的经营策略和权限，日常运营事业部自行开展，在其职权范围内总部不再干预，只在关键环节保留监控的职能。
区域公司的近期目标是要成为各个事业部的销售及市场拓展平台，这是基本定位，不是管理和建设平台。在远期，我们会考虑各个区域公司的实际发展情况及区域市场特点，决定其定位。
公司总部目前已经迁往上海，有财务、投资、证券、人力资源等核心职能，北京这里将成为北方的区域经营管理中心。
在激励机制方面具体有什么样的安排?
李总：激励机制要在2014年年底制定出来，由各事业部出方案，经公司审核通过后在2015财年实施。激励机制的核心问题首先是力度，第二是执行。以前公司会有小富即安的心理，究其原因主要在于以往激励机制不够明确、量化。新的激励机制下，各个事业部有明确的业绩经营指标，也要有明确的激励。不管是股权还是现金上都有量化指标，达不到也会有相应的惩罚指标，跟以前比就是更加明确、量化、容易贯彻执行。激励机制中既有针对事业部领导个人的，也同时会有针对团队的，侧重个人和团队的平衡。
如何看待国中的国际化?
李总：国中水务国际化走的比较早，经验比较多，技术以及业务的布局也比较早。既然我们定位于综合环境服务商，那一定不是只在中国做生意，也会在其他的地区开展经营;也绝对不只做水，要做到在各种领域都有竞争力。国际化可以帮助我们获得有突破性的、可持续性的技术，是一条快车道。
作为一个民营上市公司，国中国际化的核心优势在于我们的灵活性。国中在国际化方面的另一个优势是遵守通用的商业准则，尊重知识产权。我经常和国际上的合作伙伴沟通，他们都认为国中和大部分中国公司不同，认同国际商业规则。很多国际公司最开始对中国市场很担心，主要是担心自己的技术被模仿、剽窃，但国中通过事实告诉他们，与我们合作没有这个问题。比如国中进军农村市场，需要小型化、一体化的净水设备，我们愿意以股权并购的方式获得相应技术，也不会采用模仿、剽窃的方式侵犯别人的知识产权，我们非常尊重知识产权、遵守规则。正是因为这样，国际上很多拥有先进环保技术的公司愿意在项目、股权等层面与国中合作，这方面在我们最近的国际合作进展中得到了充分体现。
当然国际化不会意味着一帆风顺，我们还会面临企业文化不同的差异，这是一个挑战，解决这个问题的关键在于在同样的游戏规则下，双方管理团队的有效沟通。
2015年的工作预期是什么?远期目标是什么?
李总：2015年是战略转型的关键之年。到2015年年底，四个板块将全部展开，人员到位，新业务和项目应落地，这是我们转型是否成功的一个判断标准，如果做不到就是工作没有完成。
我们的远期总体目标是成为国际一流的综合环境服务商，要实现这个目标，我们要在未来几个财年结束的时候进行冷静的评估，看是不是需要调整，对新的业务板块的设想、发展思路、实施方法需要时间来检验。
如何让国中现有水务运营业务提高效率?
李总：这个问题问的很好，我想主要是依靠激励机制及新的技术手段解决效率、效果问题。我们会在近期出台针对现有水厂运营业务的水价调整、节能降耗激励机制，动员全公司的力量提高现有水厂的运营效率、营业收入，国中的任何一位员工在此方面做出了贡献，我们都会给予明确、量化的奖励。我们同时也在跟掌握先进水处理技术的公司进行讨论，对现有项目的设备、工艺进行优化升级，节能增效。通过上述手段我们有信心在未来提高现有运营水厂的盈利水平，同时也提高员工的收入水平。
最后，您作为总裁履新后，对广大国中员工有什么样的寄语?
李总：第一，我怀着敬畏之心来到国中，对公司此前在董事长带领下的团队创造的业绩，抱着非常尊敬、赞许的态度。
第二，我抱着期待的心情，市场要求国中必须做出改变，这个过程一定是痛苦的。我期待与各位共同努力，迎接挑战，使国中这个企业，使国中的每个人迈向更大的成功。
